Pourquoi les investisseurs devraient être plus sélectifs sur les actions du secteur de l’emballage ?

Autrefois, la gamme de rasoirs pour hommes de Gillette était un rouleau compresseur qui gagnait sans cesse des parts de marché. Forte de ses innovations, comme le rasoir à trois lames Mach 3, suivi par la gamme Fusion à cinq lames, et d'un budget marketing nettement supérieur à celui de ses rivales, la division de Procter & Gamble avait une part de marché de 70% aux Etats-Unis en 2010.¹ Mais en 2016, cette dernière était tombée à 54%,²

un sérieux avertissement pour tous les fabricants de produits de grande consommation (PGC). Deux nouveaux entrants sur le marché du rasage avaient alors pris Gillette au dépourvu. Forts d'un modèle purement axé sur l'e-commerce et d'un service d'abonnement fort pratique, Harry’s et Dollar Shave Club sont les acteurs qui ont pris le plus de parts de marché à Gillette³.

La montée en puissance de ces nouvelles marques met en évidence un bouleversement du secteur des PGC lors de la dernière décennie. Autrefois protégés par de confortables budgets publicitaires à la télévision et leur mainmise sur les rayons des supermarchés, de nombreux fabricants de PGC ont vu les barrières à l'entrée de leur marché s'effondrer. Grâce aux réseaux sociaux, à l'e-commerce, à la fabrication en sous-traitance et même à la volonté des distributeurs autrefois fidèles de vendre des produits plus séduisants, les nouvelles marques ravissent de plus en plus de parts de marché aux acteurs historiques du marché des PGC.

Dans le même temps, les distributeurs gagnent aussi des parts de marché, forts de leurs propres données clients. Ils lancent des marques blanches nettement plus sophistiquées qui rivalisent avec les marques nationales en termes de qualité et d'innovation, quand elles ne les dépassent pas. Parfois, ces marques de distributeurs ont une image équivalente, voire supérieure, à celle des marques nationales. Prenons par exemple la marque Kirkland de Costco. Avec un chiffre d'affaires annuel de 52 milliards de dollars, elle aurait une capitalisation boursière de 76 milliards de dollars⁴ (soit la moitié de la capitalisation totale de Costco) si elle était évaluée de manière distincte.

Lorsque les barrières à l'entrée qui protégeaient les grandes marques sont tombées, de nombreux fabricants de PGC ont été pris au dépourvu. Ces dernières années, certains d'entre eux se sont adaptés plus rapidement que d'autres. Par conséquent, les investisseurs doivent se montrer nettement plus sélectifs à l'heure de choisir les titres dans ce secteur. Pour réussir dans ce nouveau paysage concurrentiel, les acteurs historiques doivent se montrer plus agiles. Ils doivent être plus agressifs dans la gestion de leur portefeuille de marques, autrement dit, se défaire sans hésiter des marques en déclins et acquérir eux-mêmes des petites marques pour contrer la menace qu'elles représentent, le tout en veillant à maximiser la valeur pour l'actionnaire. Ils doivent également se montrer plus habiles dans le numérique pour connaître les aspirations des consommateurs. Nestlé est un bon exemple de fabricant de PGC qui a eu recours à toutes ces mesures.

Nous considérons que les fabricants de PGC ont encore toute leur place au sein d'un portefeuille, pour peu qu'ils soient sélectionnés judicieusement. En effet, ils peuvent offrir une protection significative en cas de repli des marchés lorsque la conjoncture économique est difficile. Toutefois, il y a bien longtemps que les investisseurs ne peuvent plus se contenter de sélectionner les titres au jugé dans ce secteur. Entre 1970 et 2010, le groupe a surperformé tous les secteurs d'activité de l'indice S&P 500, à une exception près.⁵ En revanche, ces 10 dernières années, il a sous-performé l'indice de deux points de pourcentage par an.⁶

Il suffit de voir la croissance des petites marques et des marques blanches pour trouver la cause de cette sous-performance. Les grandes marques représentaient 50% des ventes de PGC aux Etats-Unis début 2016, mais n'ont contribué qu'à 25% de la croissance du secteur jusqu'en 2020.⁷ En revanche, les petites marques ne représentaient que 32% des ventes de PGC en 2016, mais elles ont contribué à leur croissance à hauteur de 45% sur la même période, près de deux fois plus que les grandes marques.⁸ De leur côté, les marques blanches représentaient 18% des ventes de PGC en 2016 et 30% de leur croissance, soit plus que les grandes marques.⁹

Les réseaux sociaux, l'e-commerce et la sous-traitance permettent aux petites marques de prospérer

L'Internet et l'avènement du commerce électronique et des réseaux sociaux ont permis aux petites marques de prospérer. Elles ont renversé les barrières à l'entrée qui protégeaient les grandes marques de PGC, à savoir les confortables budgets publicitaires à la télévision et les emplacements stratégiques dans les rayons des supermarchés. Ces barrières empêchaient l'entrée sur le marché des petites marques aux moyens modestes. Cependant, grâce aux réseaux sociaux, les nouvelles marques sont parvenues à une certaine notoriété en racontant une histoire autour de leurs produits, et ce gratuitement. Grâce à la publicité numérique, elles ont réussi à toucher un public nettement plus ciblé en dépensant beaucoup moins d'argent qu'avec les canaux publicitaires traditionnels. Fini les magasins physiques. Les jeunes entreprises ont pu commercialiser leurs produits sur leur propre site Internet ou sur des plateformes comme Amazon.

Lorsque la start-up Quip a lancé fin 2015 sa brosse à dents électrique compacte au design élégant, elle a créé sa page Facebook pour raconter l'histoire de sa marque, tout en ouvrant son propre site d'e-commerce pour vendre ses produits. Elle a consacré une toute petite partie de son budget total de lancement, qui s'élevait à 300.000 dollars, à des publicités sur Facebook pour attirer les internautes sur son site.¹⁰ Si elle avait eu recours à la télévision, elle aurait englouti un tiers de ce budget (soit 115.000 dollars) pour un spot de 30 secondes sur une chaîne nationale, sans compter les coûts de production.¹¹ Quip a vendu 100.000 brosses la première année.¹² Aujourd'hui, la marque compte 5 millions d'utilisateurs.¹³ « Facebook fait tomber toutes sortes de barrières à l'entrée pour les petites entreprises », souligne Shane Pittson, le directeur du marketing de Quip.

Pour répondre aux besoins des petites marques et les aider à se développer, un nouveau segment a vu le jour au sein du secteur : celui des sous-traitants tels qu'International Products Group (IPG) à Cleveland. Fondée par un ancien cadre-dirigeant de L’Oréal, cette entreprise s'adresse aux petites marques de produits de beauté et de soins personnels. IPG prend une participation au capital d'entreprises qui disposent de marques prometteuses à ses yeux et les aide à concevoir leurs produits et à les commercialiser. Il existe aussi des sociétés spécialisées dans le courtage de produits comme Bdirect Cos. of Los Angeles, qui aide les petites marques à prendre leur envol en vendant leurs produits sur Amazon et dans les grandes surfaces. Bdirect apporte également aux marques une expertise extérieure de la gestion. Elle est également affiliée à des sociétés de private equity qui participent à des tours de table intermédiaires. En outre, Bdirect est en relation avec de grands groupes de PGC comme Unilever, qui sont enclins à racheter des petites marques qui ont le vent en poupe à partir d'un certain seuil de chiffre d'affaires. Par exemple, Unilever a racheté à Bdirect la marque de produits d'entretien naturels Seventh Generation pour environ 700 millions de dollars. Dr. Pepper Snapple a acheté la marque de boissons Bai pour 1,7 milliard de dollars.

En fait, l'espoir d'un rachat lucratif est le principal facteur de la création de nouvelles marques. Même si environ 80% des nouveaux PGC connaissent un échec commercial, le nombre de jeunes pousses dans ce secteur ne cesse d'augmenter, comme en témoigne le nombre d'exposants présents lors de la principale foire commerciale du pays dédiée aux petites marques.¹⁴ Ils étaient 3.600 lors de l'édition 2019 du salon Natural Products Expo West, le dernier avant la pandémie, soit quasiment deux fois plus qu'en 2010. Pour la plupart des grandes marques, les petites marques sont l'équivalent commercial d'une mort à petit feu. Bien que la plupart de ces marques se soldent par un échec commercial, elles sont toujours plus nombreuses et, collectivement, elles grappillent des parts de marché au détriment des grandes marques.

Séduire la nouvelle génération grâce aux canaux numériques et aux données clients

Les petites marques ont des avantages concurrentiels par rapport aux marques nationales. Comme la plupart des nouvelles marques écoulent leurs produits par le biais de canaux numériques, elles peuvent avoir plus de facilité que les marques historiques à atteindre les consommateurs les plus jeunes qui recherchent des produits nouveaux et uniques sur Internet. Les baby-boomers sont encore les principaux clients des marques traditionnelles. Or ils ont été plus lents à adopter Internet. Les acteurs historiques du marché des PGC se retrouvent ainsi dans une position délicate. S'ils consacrent une part plus importante de leur budget publicitaire aux canaux numériques au détriment de la télévision, ils risquent de perdre le cœur de leur clientèle. Selon une estimation de TiVo Research, pour chaque dollar de moins dépensé en spots télévisés, ces acteurs historiques perdent trois dollars de chiffre d'affaires.¹⁵ Les petites marques ont ainsi un atout pour séduire la nouvelle génération de consommateurs.

Les canaux numériques confèrent aux petites marques un autre avantage, bien plus important : des informations précises sur leurs clients. Les grandes marques qui écoulent leurs produits dans les points de vente physiques obtiennent peu d'informations de ce type car les distributeurs sont réticents à les partager. Sans ces informations, les grands fabricants de PGC ont plus de mal à développer de nouveaux produits répondant précisément aux besoins de leurs clients ou à trouver de nouvelles idées de produits à développer.

Lorsque Gautam Gupta a créé en 2012 sa société de snacks sains Nature Box, il avait décelé une niche de marché. Les grands acteurs traditionnels ont trop tardé à se positionner dans ce créneau. Nature Box s'est adressée spécifiquement aux clients âgés de 30 à 35 ans, qui sont davantage susceptibles d'essayer de nouvelles marques et de faire des recherches sur Internet. « Les consommateurs plus âgés ont tendance à rester fidèles aux grandes marques, mais les jeunes consommateurs sont en train de s'en détourner », affirme Gautam Gupta. Son entreprise a commercialisé ses produits sur son propre site Web, Naturebox.com, en faisant appel à des sous-traitants pour rationaliser les dépenses d'investissement. En analysant de près les chiffres de vente obtenus grâce à ce site, il a pu voir ce qui plaisait ou non à ses clients. Il s'est servi de ces données pour mettre au point des snacks plus appétissants. Encore mieux, il a invité les clients à suggérer des idées de produits afin de les impliquer et de créer un lien plus fort avec la marque.

Nature Box s'est ensuite fait une place dans les rayons des supermarchés, une transition de plus en plus fréquente ces jours-ci qui se fait au détriment des grandes marques. En commercialisant d'abord ses produits sur Internet, Nature Box s'est construit une belle image de marque. Lorsque Gautam Gupta a présenté ses produits aux grandes enseignes de la distribution, il était même en mesure de leur dire quels étaient les snacks les mieux vendus dans telle ou telle région. Cela a permis aux distributeurs de sauter une étape (rendre la marque plus attrayante) car ils n'avaient pas à déterminer quel produit il fallait vendre à tel ou tel endroit. A présent, Nature Box est présente dans les rayons des chaînes de supermarchés nationales (Target et Kroger, par exemple) et régionales (Wegmans dans le nord-est et HEB au Texas).

Le fait est que les enseignes de la grande distribution sont de plus en plus désireuses d'avoir de petites marques en rayon. Elles peuvent toutes vendre les marques traditionnelles de PGC. C’est tout le problème : dans ces conditions, il est difficile de différencier leurs rayons de ceux des enseignes concurrentes et les prix bas sont le principal levier qu'il leur reste pour attirer les consommateurs. L'arrivée de petites marques permet aux distributeurs de donner du peps à leurs rayons. Leurs produits sont généralement plus innovants que ceux des marques nationales. Et les distributeurs peuvent percevoir une marge plus élevée sur ces produits. Target a été la première enseigne de grande distribution à adopter cette stratégie. En 2016, elle a introduit les rasoirs et les lames Harry’s.¹⁶ Lors des cinq dernières années, plus de 100 petites marques (dont Quip)¹⁷ sont arrivées dans ses rayons . Walmart et Kroger sont en train de lui emboîter le pas.

Les marques blanches participent aussi à l'érosion des ventes des grandes marques

Les petites marques grappillent des parts de marché au détriment des fabricants traditionnels de PGC mais les marques blanches ne sont pas en reste. Les distributeurs ne les considèrent plus seulement comme une alternative moins chère aux marques nationales sur lesquelles elles peuvent dégager des marges brutes plus élevées. Elles y voient un moyen stratégique de différencier leurs rayons de ceux de leurs concurrents et de fidéliser le client. La concurrence du commerce électronique en a fait une nécessité, tout comme la saturation du marché de la grande distribution physique dans lequel les principales enseignes ont plus de mal à se démarquer. Les grands fabricants de PGC ont également leur part de responsabilité : confrontés à un ralentissement de leur croissance en volumes ces dix dernières années, ils se sont de plus en plus contentés d'augmenter leurs prix pour accroître leur chiffre d'affaires. Les distributeurs se sont engouffrés dans la brèche en pratiquant pour leurs produits en marque blanche des prix inférieurs à ceux des marques nationales.

Forts des données exclusives dont ils disposent sur leurs clients, les distributeurs développent aujourd'hui des produits tout aussi évolués que les fabricants de PGC. Par exemple, pour le lancement de sa marque de produits alimentaires sains Good & Gather en 2019, Target s'est servi de nombreux jeux de données.¹⁸ Le principal enseignement était qu'aux yeux des clients de Target, l'alimentation saine tourne notamment autour de l'élimination des arômes artificiels, des colorants synthétiques et du sirop de maïs riche en fructose.¹⁸ Lancée sous le slogan « A new way to eat well every day » (une nouvelle façon de bien manger chaque jour), cette gamme « clean label » de 650 articles qui se veulent plus naturels a généré un milliard de dollars de chiffre d'affaires la première année.²⁰ N'importe quel fabricant de PGC serait comblé par un tel résultat pour le lancement d'un produit.

La réussite de Target n’est pas un cas isolé. La gamme de produits alimentaires bio Simple Truth de Kroger, lancée en 2012, a généré 1,6 milliard de dollars de chiffre d'affaires en l'espace de trois ans. L'enseigne allemande Aldi, qui enregistre une croissance supérieure à celle de tous les autres distributeurs alimentaires aux Etats-Unis, ne vend quasiment que des produits en marque blanche dans ses quelque 2.000 supermarchés.²² Il en va de même pour Trader Joe’s, qui bat également pavillon allemand. Relancée en 2009, la gamme de produits alimentaires et ménagers Great Value de Walmart a quasiment triplé son chiffre d'affaires, à environ 27 milliards de dollars lors de l'exercice 2020.²³ La marque Kirkland de Costco en a fait de même pour atteindre 52 milliards de dollars la même année. A titre de comparaison, Procter & Gamble a eu besoin de 65 marques pour générer 71 milliards de dollars de chiffre d'affaires lors de l'exercice 2020. La croissance enregistrée par Kirkland s'est faite au détriment des marques nationales présentes dans les rayons de Coscto. Au cours des dix dernières années, la part de Kirkland dans le chiffre d'affaires total de Costco est passée de 20 à 32%.²⁴

Les marques blanches rivalisent désormais avec les marques nationales en termes d'image. Elles ne sont plus perçues comme des génériques. En 2020, 89% des consommateurs estimaient que les marques blanches étaient tout aussi bonnes, voire meilleures, que les marques nationales²⁵, contre 85% en 2019²⁶. Par exemple, le bacon de la marque Kirkland de Costco a battu 14 autres marques nationales lors d'épreuves de dégustation à l'aveugle²⁷ et les trois marques blanches de Kroger obtiennent systématiquement des taux nets de recommandation supérieurs à ceux des marques nationales concurrentes.²⁸ Les marques blanches ont comblé l'écart de qualité par rapport aux marques nationales, tout en restant moins chères (de 29% en moyenne).²⁹

Nestlé s’adapte résolument à la nouvelle réalité

Compte tenu de ces obstacles, le secteur des PGC est devenu un terrain de jeu plus complexe pour les investisseurs. La sélection « bottom-up » des titres est plus que jamais une nécessité dans ce secteur qui est désormais plus dynamique en raison de l'émergence de petites marques et de marques distributeurs très prisées. Toutefois, certaines grandes marques tirent encore leur épingle du jeu. Elles appartiennent à des entreprises qui, à l'instar de Nestlé, font preuve de réactivité face à ce nouveau paysage concurrentiel.

Ces cinq dernières années, Nestlé n'a pas hésité à élaguer son portefeuille de produits. Par exemple, le groupe suisse a cédé ses marques d'eau en bouteille d'entrée de gamme, un segment dans lequel les marques blanches représentent un quart des ventes.³⁰ Il a conservé ses marques haut de gamme comme San Pellegrino, qui souffrent moins de la concurrence des marques blanches grâce à leur image forte. De même, il a cédé ses produits dermatologiques pour se recentrer sur son coeur de métier, à savoir l'alimentation, et a créé des coentreprises dans les domaines des glaces aux Etats-Unis et de la charcuterie en Europe.

Parallèlement à ces cessions d'activités en déclin, Nestlé est en train d'acheter de nouvelles marques dans de nouveaux segments en plein essor. En 2017, le groupe a racheté Sweet Earth, qui fabrique un large éventail de plats végétariens surgelés dans le segment « viande d'origine végétale », qui enregistre une croissance à deux chiffres.³¹ Il a laissé une grande latitude à la direction de Sweet Earth pour préserver la culture entrepreneuriale de cette entreprise, tout en apportant des capacités de production plus importantes qui lui permettront de se développer plus rapidement. Dans le même temps, le groupe est en train de réaffecter davantage de capital aux catégories de produits en plein essor dans lesquelles il est plus facile de se distinguer des marques blanches. C'est notamment le cas du segment des vitamines, des minéraux et des compléments alimentaires, avec un certain nombre d'acquisitions telles que Atrium, Vital Proteins et les marques de The Bountiful Company. C'est aussi le cas dans le domaine du café, où Nestlé était déjà un leader mondial, avec l'achat des droits perpétuels sur la commercialisation des produits de Starbucks en dehors des salons de café de l'enseigne américaine.

Nestlé s'efforce également d'améliorer ses capacités dans le numérique pour attirer une clientèle plus jeune. Le groupe a massivement investi dans des systèmes informatiques internes permettant de capter les données clients de l'ensemble de ses marques pour améliorer le développement de produits et leur commercialisation. Cela permet de compenser les lacunes dans les données communiquées par les distributeurs. Par ailleurs, Nestlé a racheté la marque Persona, qui commercialise exclusivement ses produits (des vitamines et des compléments personnalisés) sur Internet, ainsi que Tails.com, une société qui vend des croquettes sur mesure destinées aux animaux de compagnie. Ces deux entreprises pratiquent la vente directe aux consommateurs sur leur propre site Web sur la base d'un abonnement, ce qui donne à Nestlé une autre source importante de données clients. Dans le même temps, les acquisitions et de lourds investissements ont permis à Nestlé d'accroître ses ventes en ligne et ses capacités en la matière. Les ventes en ligne, qui représentaient 5% de son chiffre d'affaires en 2016,³² ont progressé de près de 10% en 2019, préparant ainsi l'organisation au coup de fouet donné par la pandémie de Covid-19, qui leur a permis d'atteindre 13% du chiffre d'affaires total en 2020³³, un pourcentage qui devrait encore augmenter en 2021. Nestlé parvient ainsi à toucher une clientèle plus jeune. Le groupe s'est également montré très actif dans le domaine ESG, une démarche qui permet de cimenter les relations avec cette clientèle.

Le cas de Nestlé illustre bien comment certains fabricants de PGC parviennent à se transformer pour réussir dans ce nouvel environnement. Nous pensons que les titres de ce type offrent toujours une certaine protection contre les corrections des marchés, comme ce fut le cas pendant la Grande crise financière et le krach du Covid-19.

Conclusion

A l'instar de nombreux autres secteurs, celui des PGC a été bousculé ces dix dernières années par l'émergence de nouveaux acteurs. Les changements intervenus dans la façon dont les individus consomment les médias, dont ils font leurs courses et dont les produits sont fabriqués, ainsi que dans le type de produits plébiscités par les consommateurs, appellent un changement de stratégie. On peut raisonnablement affirmer que le secteur dans son ensemble n'était pas prêt à relever ce défi il y a dix ans. Depuis lors, certains acteurs ont dû s'adapter et d'autres sont restés à la traîne.

Pour les gérants axés sur la croissance de qualité, l'univers d'investissement dans le secteur des PGC est bien plus restreint que par le passé. S'ils ne s'adaptent pas au changement, de nombreux fabricants de PGC autrefois en vue risquent fort d'avoir du mal à enregistrer ne serait-ce qu'une modeste croissance. Les investisseurs ne peuvent pas se contenter d'acheter des parts d'ETF pour s'exposer à ce secteur qui, autrefois, leur permettait de dormir sur leurs deux oreilles. Aujourd'hui, un investisseur doit évaluer au cas par cas la transformation engagée pour coller à la nouvelle réalité et éviter de se fier à la puissance passée d'une marque. L'organisation doit permettre une plus grande agilité dans la façon d'utiliser les nouveaux médias, les données et la production tandis que la marque doit se démarquer et être suffisamment innovante pour résister aux nouveaux entrants sur le marché.