Razza, modelli di comportamento e futuro

Pensate a quante menti brillanti sono state sottovalutate perché ritenute "diverse". Quanti Einstein, Mandela o Turings sono stati limitati dai pregiudizi? Il costo di tali pregiudizi per lo sviluppo umano, la crescita economica e la creazione di ricchezza è ingente.

Gli esseri umani sono le creature più complesse del pianeta e hanno compiuto enormi progressi per generazioni, ad esempio nell'ambito medico e tecnologico, ma quando si tratta di istinti l'evoluzione sembra più difficile da realizzare, come si evince in massima misura dal modo in cui sviluppiamo simpatie e antipatie inconsce, concetto noto come bias cognitivo. È naturale che la percezione della realtà di un individuo dipenda dalle sue esperienze e influenze personali, come i social media, ma raramente i quadri di riferimento personali rappresentano una realtà equilibrata e oggettiva. Le prove dimostrano che, in mancanza di controllo, un'intera cultura appesantita da bias cognitivi può deviare nettamente dal percorso che la porterebbe a esprime il suo massimo potenziale.

Come evidenziato da recenti eventi controversi, gli stereotipi e i pregiudizi razziali possono durare per molti anni e comportare elevati costi. Le conseguenze dei pregiudizi sono chiare a tutti. Negli Stati Uniti, le minoranze costituiscono il 40% della popolazione e il 29% dei laureati, ma ricoprono solo il 16% delle posizioni nei consigli di amministrazione delle aziende Fortune 500¹. Eliminando la diversità dai consigli di amministrazione e dalla forza lavoro ed escludendo alcuni gruppi da posti di lavoro ben retribuiti o influenti, ne risente la società come pure i rendimenti degli azionisti, che calano nel lungo termine.

Diversi studi hanno illustrato come la diversità contribuisca positivamente alla performance aziendale. Uno studio del 2015 di McKinsey² ha individuato negli Stati Uniti una relazione lineare tra diversità etnica e utili: a un aumento del 10% nella diversità razziale ed etnica nel team dirigenziale senior corrisponde un aumento dello 0,8% nell'utile operativo. Nel nostro studio sulle 150 maggiori società dell'indice S&P, abbiamo riscontrato che quelle con i consigli di amministrazione più diversificati dal punto di vista etnico hanno generato in media un fatturato internazionale superiore e una crescita dell'EPS a 5 anni più alta rispetto a quelle con consigli di amministrazione meno diversificati.

A nostro parere è nell'interesse degli azionisti che le aziende gestiscano efficacemente e destinino adeguate risorse alla loro risorsa più indispensabile: il personale. Perché allora il processo di assunzione è così poco strutturato in molte aziende, nonostante la disciplina che caratterizza altri settori?

Al livello più elementare, può essere difficile capire perché la diversificazione del pool di talenti genera i migliori risultati e le migliori performance finanziarie, ma gli esempi abbondano. Il più famoso è stato sperimentato nel 1952 dalla Boston Symphony Orchestra. Ai tempi le orchestre statunitensi erano perlopiù composte da uomini. Il direttore dell'orchestra di Boston decise di iniziare a selezionare i musicisti tramite audizioni alla cieca, ossia ai musicisti venne chiesto di suonare dietro un paravento per nascondere la loro identità e il loro genere. Il risultato fu un notevole aumento della percentuale di donne assunte, il che a sua volta incoraggiò un maggior numero di candidate. La percentuale di donne musiciste nelle cinque migliori orchestre statunitensi è passata da meno del 5% nel 1970 al 21% nel 1993. Secondo uno studio condotto dai ricercatori di Harvard e Princeton^3> , il 30-55% della nuove assunzioni di donne è dovuto al cambiamento, ovvero alla "democratizzazione" del processo, per usare le loro parole.

Nel settore finanziario la diversità produce risultati simili. Di recente il Boston Consulting Group ha esaminato 1.700 aziende operanti in diversi settori in otto Paesi, dimostrando che i team dirigenziali più diversificati presentano ricavi da innovazione, ossia ricavi da prodotti e servizi lanciati negli ultimi tre anni, superiori del 19%. Secondo uno studio dell'Harvard Business Review, nelle società di venture capital, team di investimento omogenei hanno risultati di investimento peggiori rispetto a quelli diversificati. L'analisi di una serie completa di dati di tutte le società di venture capital con sede negli Stati Uniti dal 1990 ha mostrato che per circa tre decenni il pool di talenti è stato composto per l'8% da donne, per il 2% da ispanici e per meno dell'1% da afroamericani. Lo studio ha rilevato che le società di venture capital che hanno aumentato le assunzioni di partner donne del 10% hanno registrato, in media, rendimenti complessivi dei fondi superiori dell'1,5% ogni anno e uscite più redditizie del 9,7%.

La costruzione del team ottimale inizia con un iter strutturato e ponderato di assunzione e mentoring. Sono molti i processi collaudati che possono essere utilizzati per migliorare le possibilità di assumere i candidati più idonei e sviluppare modelli di comportamento delle minoranze in modo da offrire spunti di ispirazione ai responsabili delle assunzioni e agli altri dipendenti.

Contributi offerti dai consigli di amministrazione diversificati

Riteniamo che la responsabilità di assumere e sviluppare un solido team sia unicamente del consiglio di amministrazione e del CEO. Nel 2018 le minoranze etniche ricoprivano solo il 16% delle posizioni nei consigli di amministrazione delle aziende Fortune 500⁴, percentuale notevolmente inferiore rispetto al 40% della popolazione statunitense (2019 U.S. Census). Tali posizioni sono aumentate solo del 3% negli otto anni precedenti, nonostante una percentuale crescente di nuovi membri del consiglio provenienti da minoranze etniche. Il turnover estremamente limitato nei consigli ha portato a un numero relativamente basso di nuove posizioni.

Abbiamo analizzato le 150 maggiori società dell'indice S&P, che nel 2019 hanno generato ricavi per 7.000 miliardi di dollari e hanno dato lavoro a poco meno di 16 milioni di persone⁵. La tabella seguente mostra i profili delle aziende con i consigli di amministrazione più diversificati dal punto di vista etnico (Top 25) rispetto alle 25 con consigli meno diversificati (Bottom 25). Il gruppo più diversificato ha registrato in media ricavi maggiori, una percentuale di fatturato internazionale superiore (cioè grandi multinazionali) e un tasso di crescita dell'EPS più alto negli ultimi cinque anni.

Altre considerazioni di cui tener conto:

• I settori più rappresentati nella Top 25 (le società più diversificate) sono stati sanità e IT.
• Gli Stati più rappresentati come sede aziendale nella Top 25 sono stati New York e California.
• I settori più rappresentati nella Bottom 25 (le società meno diversificate) sono stati immobiliare e IT.
• Gli Stati più rappresentati come sede aziendale nella Bottom 25 sono stati Illinois e New Jersey.

I dati evidenziamo tre punti fondamentali. In primo luogo, le aziende con un grande potenziale internazionale presentano una maggiore diversità nel consiglio di amministrazione. Le multinazionali tendono ad avere una maggiore familiarità ed esigenze culturali più ampie, quindi ricercano la diversità etnica nei loro team, mentre settori come quello immobiliare tendono a essere più orientati al mercato interno. Questa tendenza si riflette persino all'interno del settore IT, ampiamente rappresentano sia nella Top 25 che nella Bottom 25. Le società IT del gruppo superiore presentano un'esposizione internazionale decisamente maggiore (la media per le sei aziende è stata del 73%) rispetto alle cinque società del gruppo inferiore (45%), due delle quali sono società di pagamenti.

In secondo luogo, le aziende che puntano a una rapida innovazione, come nella sanità e nell'IT, presentano meno pregiudizi razziali nel reclutare talenti. Al contrario, i settori meno innovativi, come l'immobiliare, sono più lenti nel riconoscere i benefici della diversità.

In terzo luogo, le aziende che interagiscono con i consumatori, in cui il posizionamento del marchio e quello del cliente rappresentano importanti fattori trainanti, tendono ad avere consigli di amministrazione più diversificati. Nella Top 25, poco più della metà è composta da tali società, tra cui Starbucks, Apple e Mastercard, mentre nella Bottom 25 sono poco meno di un terzo.

A nostro parere i candidati delle minoranze dotati delle adeguate qualifiche dovrebbero trovare facilmente la strada del successo in aziende che mirano a evolversi o a rimanere competitive a livello globale in ambiti in cui l'innovazione è cruciale per il business. Ma anche le aziende orientate al mercato interno e operanti in settori con cicli di innovazione più lenti e mercati a crescita più lenta possono trarre vantaggio dall'originalità del pensiero e dall'elevata produttività offerte da pool di talenti diversificati.

Costruire una pipeline di futuri leader

La creazione di una base di dipendenti diversificata e potente può portare allo sviluppo di nuovi leader e al continuo successo dell'azienda, ma richiede una nuova mentalità. Per mettere in pratica questo obiettivo è necessario superare il bias cognitivo. A nostro parere la diversità sul posto di lavoro inizia con il processo di assunzione, ma continua con la formazione, il mentoring e, in ultima analisi, con il trasferimento di responsabilità.

Spesso molti consigli di amministrazione e responsabili delle assunzioni si lamentano del fatto che lo sforzo volto a promuovere la diversità sia ostacolato dalla mancanza di candidati qualificati. La ristretta cerchia di potenziali leader tra le minoranze etniche è una conseguenza diretta delle pratiche di assunzione del passato, nonché di altri pregiudizi nell'istruzione e altrove. Tale ostacolo può essere superato dai consigli di amministrazione e dalle aziende rivolgendosi a talenti di altre discipline, come il mondo accademico.

Per colmare questo divario sono necessari tre importanti interventi:

1. Costruire un processo strutturato - i futuri leader necessitano di un percorso definito di assunzione e di avanzamento professionale.
2. Fornire un mentoring efficace a coloro che si trovano in svantaggio nell'adattarsi alla cultura aziendale e al networking.
3. Sviluppare modelli di comportamento etnicamente diversificati a livello aziendale per tutti i dipendenti.

Scelte di assunzione: istinto vs disciplina

Chiedetevi quanta formazione sui colloqui vi è mai stata fornita: nessuna. I problemi legati alla mancanza di una struttura di assunzione iniziano con l'incoerenza delle domande, la mancanza di coordinamento all'interno del team di assunzione e la mancanza di dati. Il risultato finale è un pregiudizio inconscio che porta a non selezionare il candidato migliore a vantaggio di un candidato più mediocre.

La simpatia è importante, ma può essere facilmente sovrastimata rispetto alle competenze tecniche o a quella grinta da autodidatta che spesso determina l'efficienza sul posto di lavoro. Un altro problema che affligge i responsabili delle assunzioni è l'eccessiva importanza attribuita alle credenziali o all'università di provenienza. A tale proposito è fondamentale che l'intervistatore consideri ciò che il candidato ha dovuto affrontare per arrivare in quella data università. Alcuni partono da una situazione più difficile e mostrano molta determinazione nel completare il loro percorso di studi in un'università di livello medio. Altri sono stati più fortunati e hanno frequentato un istituto di prim'ordine, ma se è la grinta ciò che cercate la fama dell'istituto universitario non è d'aiuto. Un punto chiave è che nessuno è immune dai pregiudizi.

Nonostante i progressi, le donne e le minoranze sono ancora troppo sottorappresentate nella leadership aziendale. Un approccio strutturato all'assunzione e al mentoring ha dimostrato di ridurre i bias cognitivi: solo così si potranno creare i futuri leader delle minoranze.

L'iniziativa è estremamente importante: la diversità di pensiero è un comprovato fattore trainante non solo dell'innovazione, ma anche dei rendimenti per gli azionisti. Costruire e sostenere la diversità aziendale non è solo la cosa giusta da fare, sarebbe una follia non farlo.

1. US Census, Deloitte and Alliance for Board Diversity
2. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters
3. www.nber.org/papers/w5903.pdf
4. Deloitte and the Alliance for Board Diversity, Missing Pieces Report pubblicato nel 2019
5. FactSet