Por qué los inversores deberían ser más selectivos con las compañías de bienes de consumo empaquetados

El negocio de las cuchillas de afeitar para hombre de Gillette solía ser una máquina de generar cuota de mercado. Con innovaciones, como la Mach3 de tres hojas, seguida de la Fusion de cinco hojas, y un presupuesto de marketing que empequeñecía a sus rivales, la división de Procter & Gamble copaba el 70% del mercado estadounidense en 2010.¹ Pero para 2016, la cuota de Gillette se había desplomado al 54%.²

Lo que ocurrió fue una llamada de atención a los principales fabricantes de bienes de consumo empaquetados (CPG). En aquel momento, dos startups de cuchillas de afeitar pillaron por sorpresa a Gillette. Con modelos de comercio puramente electrónico y cómodos servicios de suscripción, Harry’s y Dollar Shave Club provocaron la mayor parte de la pérdida de cuota de Gillette³.

El auge de estas marcas emergentes subraya un cambio de proporciones sísmicas en el sector de los CPG durante la última década. Muchas compañías de CPG, antaño protegidas por los elevados presupuestos publicitarios en televisión y el control de los estantes de los supermercados, han visto desmoronarse sus principales barreras de contención al acceso. Con la ayuda de las redes sociales, el comercio electrónico, la fabricación por contrato e incluso el deseo de los minoristas, antes leales, de vender productos más interesantes, las startups están arrebatando cada vez más cuota a las compañías de CPG tradicionales.

Mientras tanto, los minoristas —armados con sus propios datos de consumidores— están llevándose cuota desde otro lado. Están lanzando marcas blancas mucho más sofisticadas que son iguales o mejores que las marcas nacionales en cuanto a calidad e innovación. Y pueden tener tanto o más valor de marca que sus competidores nacionales. Consideremos la marca Kirkland de Costco. Con 52 000 millones de dólares de ventas anuales, tendría una capitalización de mercado de 76 000 millones de dólares si se valorara por sí misma,⁴ o la mitad de la valoración total de Costco.

La caída de los muros de contención de las grandes marcas, cogió a muchas compañías de CPG desprevenidas. Durante los últimos años, algunas se han adaptado mucho más rápido que otras. Como consecuencia, los inversores deben ser mucho más selectivos a la hora de elegir las acciones de CPG. Para tener éxito en este nuevo panorama, las empresas de CPG consolidadas necesitan ser más ágiles. Deben ser más agresivas en la gestión de sus carteras de marcas. Esto significa ser más rápido a la hora de deshacerse de los rezagados y en la adquisición de pequeñas marcas para contrarrestar la amenaza de las pequeñas marcas, todo ello con un ojo disciplinado para maximizar el valor para los accionistas. Y deben contar con más astucia digital en relación con lo que quieren los consumidores. Nestlé es el ejemplo de una compañía de CPG que ha tomado todas estas medidas.

Nuestra opinión es que, si las compañías de CPG se eligen de manera astuta, aún desempeñan un valioso papel en la construcción de carteras: pueden ofrecer una importante protección a la baja en tiempos económicos críticos. Pero atrás quedaron los días en los que los inversores casi podían lanzar los dardos para elegir acciones de CPG. En los cuarenta años anteriores a 2010, el grupo superó a todos los sectores empresariales en el índice S&P 500 excepto uno.⁵ Sin embargo, en la última década, el grupo ha tenido un rendimiento inferior al índice en dos puntos porcentuales al año.⁶

Basta con observar el crecimiento de las pequeñas marcas y de las marcas blancas para encontrar la causa de ese bajo rendimiento. Mientras que las grandes marcas representaban el 50% de las ventas de CPG en Estados Unidos a principios de 2016, solo representaron el 25% del crecimiento de la industria hasta 2020.⁷ En comparación, las pequeñas marcas solo representaron el 32% de las ventas en 2016, y, sin embargo, impulsaron el 45% del crecimiento de las ventas de CPG durante el mismo período, casi el doble que las grandes marcas.⁸ Las marcas blancas, por su parte, representaron el 18% de las ventas de CPG en 2016. Sin embargo, las marcas blancas captaron el 30% del crecimiento, superando también el rendimiento de las grandes marcas.⁹

Las redes sociales, el comercio electrónico y los fabricantes por contrato abren las puertas a las pequeñas marcas

Internet y la llegada del comercio electrónico y las redes sociales abrieron la puerta a las pequeñas marcas. Derribaron las barreras de los elevados presupuestos publicitarios para televisión y del dominio de las estanterías en los supermercados, que protegían a las grandes marcas de CPG. Estas barreras hacían que el acceso al mercado fuera demasiado costoso para las pequeñas marcas. Pero con las redes sociales, las marcas de las startups podían crear conciencia de marca de forma gratuita contando una historia en torno a sus marcas. Con la publicidad digital podían llegar a un público mucho más específico a una fracción del coste de la publicidad tradicional. Olvidémonos de las tiendas físicas. Las startups podían lanzar las ventas en sus propios sitios web de comercio electrónico o en plataformas como Amazon.

Cuando la startup Quip lanzó su elegante y compacto cepillo de dientes eléctrico a finales de 2015, creó una página de Facebook para contar la historia de la marca, al tiempo que abrió su propio sitio web de comercio electrónico para vender sus cepillos. Gastó una mínima parte de su presupuesto inicial de 300 000 dólares en anuncios de Facebook para atraer tráfico al sitio.¹⁰ Si hubiera utilizado la televisión, habría gastado un tercio de ese presupuesto, es decir, 115 000 dólares en un anuncio de 30 segundos en una cadena nacional, sin contar los costes de producción.¹¹ Quip generó 100 000 ventas de cepillos en su primer año. Hoy en día, cuenta con 5 millones de usuarios.¹² «Facebook elimina todo tipo de barreras de acceso a las pequeñas empresas»,¹³ apunta Shane Pittson, director de marketing de Quip.

Se ha formado una subindustria que atiende las necesidades de las pequeñas marcas y las ayuda a crecer. Hay fabricantes por contrato como International Products Group (IPG) en Cleveland. Fundada por un antiguo ejecutivo de L’Oreal, su objetivo son las pequeñas marcas de cuidado personal y belleza. IPG participa en el capital social de las marcas que considera prometedoras y ayuda en el diseño y la comercialización de los productos. También hay empresas intermediarias para productos, como Bdirect Cos. de Los Ángeles, que se especializan en ayudar a las pequeñas marcas a despegar y a vender en Amazon y en cadenas minoristas. Esta empresa proporciona a las marcas experiencia en gestión externa. También está afiliada a firmas de capital privado que invierten en estas marcas en la etapa intermedia. Además, tiene vínculos con grandes empresas de CPG, como Unilever, que están ansiosas por adquirir pequeñas marcas exitosas una vez que sus ventas alcanzan un cierto umbral. Por ejemplo, Unilever compró los productos de limpieza naturales de Seventh Generation por unos 700 millones de dólares del conjunto de marcas de Bdirect. Dr. Pepper Snapple compró la marca de bebidas Bai por 1700 millones de dólares.

De hecho, la esperanza de un pago lucrativo es el mayor factor que impulsa la formación de marcas de startup. Mientras que aproximadamente el 80% de los nuevos productos de CPG fracasan, el número de startups sigue creciendo, como demuestra el número de expositores en la mayor feria de Estados Unidos para pequeñas marcas.¹⁴ En la convención Natural Products Expo West de 2019, la última antes de la pandemia, se dieron cita 3600 expositores, casi el doble que en 2010. Para la mayoría de las grandes marcas, las pequeñas marcas son el equivalente comercial a la muerte por mil cortes. Puede que la mayoría de estas marcas fracasen, pero siguen llegando en mayor número, arrebatando finalmente de forma colectiva cuota de mercado a las grandes marcas.

Captar a la próxima generación con datos digitales de ventas y consumo

Las pequeñas marcas tienen ventajas competitivas sobre las marcas nacionales. Debido a que la mayoría de las marcas de startup dependen de los canales de venta y comercialización digitales, tienen una ventaja sobre las marcas tradicionales a la hora de llegar a los compradores más jóvenes, a los que les encanta buscar productos nuevos y únicos en la web. Los Baby Boomers siguen siendo los mayores clientes de las marcas consolidadas y han sido más lentos en adaptarse a Internet. Esto pone a las compañías de CPG tradicionales en un aprieto. Si pasan una mayor parte de sus presupuestos publicitarios de la televisión a la publicidad digital, corren el riesgo de perder a sus principales clientes. TiVo Research estima que, por cada dólar de recorte en el gasto publicitario en televisión, las empresas de CPG tradicionales pierden 3 dólares en ingresos.¹⁵ Esto ha dado a las marcas más pequeñas una ventaja para captar a la nueva generación de compradores.

El marketing y los canales de venta digitales ofrecen a las pequeñas marcas otra ventaja mucho mayor: información detallada sobre sus clientes. Las grandes marcas, que venden a través de cadenas de supermercados, reciben poca información en este sentido. Eso se debe a que los minoristas se resisten a compartirla. Sin esta información es más difícil para las grandes empresas de CPG desarrollar nuevos productos que satisfagan de manera precisa las necesidades de los consumidores o ver nuevas oportunidades de productos.

Cuando Gautam Gupta fundó la compañía de aperitivos saludables Nature Box en 2012, vio un nicho de mercado. Las grandes compañías de CPG del sector de aperitivos fueron demasiado lentas a la hora de moverse hacia lo saludable. Se dirigió específicamente a los clientes de entre 30 y 35 años porque son más propensos a probar una nueva marca y a buscar en Internet. «Los compradores de más edad tienden a quedarse con las grandes marcas, pero los más jóvenes se alejan de ellas», afirma. Lanzó las ventas en su propio sitio web, Naturebox.com, utilizando fabricantes por contrato para reducir los gastos de capital. Analizando detenidamente los datos de ventas del sitio, Gupta pudo ver qué aperitivos les gustaban a sus clientes y cuáles no. Utilizó estos datos para desarrollar aperitivos más atractivos. Mejor aún, pidió a los clientes en su sitio web que aportaran ideas sobre los productos, lo que les brinda a su vez un sentimiento de participación y un mayor vínculo con la marca.

Entonces, Nature Box empezó a ocupar espacio en los estantes de las tiendas físicas, una transición que se está produciendo con creciente frecuencia en estos días, en detrimento de las grandes marcas. Al vender primero de forma online, Nature Box se dio cuenta de que contaba con una marca de éxito. Cuando Gupta fue a presentar sus productos a los principales minoristas, pudo incluso mostrarles qué aperitivos en particular se vendían mejor en qué regiones. Esto ahorró un paso a los minoristas, haciendo que la marca fuera más atractiva, ya que no tenían que determinar qué productos vender y dónde. Ahora Nature Box se puede encontrar en cadenas de supermercados nacionales, como Target y Kroger, y regionales, como Wegmans en el noreste y HEB en Texas.

Lo que está claro es que los grandes minoristas apuestan cada vez más por las marcas pequeñas. Todos los minoristas pueden vender marcas consolidadas de CPG. Ese es el problema. Cuando un minorista vende estas marcas no está haciendo nada para diferenciar sus tiendas de la competencia, dejando que los precios más bajos sean la mayor palanca para atraer a los consumidores. La incorporación de pequeñas marcas ayuda a los minoristas a darle vida a su mezcla de mercancías. Estos productos generalmente ofrecen más innovación que las marcas nacionales. Y los minoristas pueden obtener mayores márgenes con ellos. Target fue el primer gran minorista en seguir esta estrategia. En 2016, introdujo las cuchillas y hojas de afeitar de Harry’s.¹⁶ En los últimos cinco años ha incorporado más de 100 pequeñas marcas, como Quip¹⁷. Walmart y Kroger están siguiendo el ejemplo.

La marca blanca es otra fuerza que reduce las ventas de las grandes marcas

Mientras que las pequeñas marcas merman las ventas de los operadores tradicionales de CPG por un lado, las marcas blancas de las cadenas de supermercados lo hacen por otro. Los minoristas ya no ven simplemente la marca blanca como una alternativa más barata a las marcas nacionales con la que pueden obtener mayores márgenes brutos. La ven como una forma estratégica de diferenciar sus tiendas y aumentar la fidelidad de los consumidores. La competencia online ha hecho que esto sea necesario, al igual que el abarrotado panorama de tiendas físicas, donde hay menos distinciones entre las grandes cadenas. Y las grandes compañías de CPG también tienen la culpa. Ante la desaceleración de los volúmenes en la última década, han recurrido cada vez más al aumento de los precios para aumentar los ingresos. Así se ha allanado el terreno para que los minoristas puedan presionar a la baja a las marcas nacionales con los precios más bajos de la marca blanca.

Armados con sus propios datos de los consumidores, los minoristas están desarrollando ahora marcas blancas con la misma sofisticación que las compañías de CPG. Por ejemplo, para lanzar su marca de alimentos saludables Good & Gather en 2019, Target utilizó numerosos conjuntos de datos.¹⁸ Su mayor descubrimiento fue que la definición de sano para los compradores objetivo de Target giraba en torno a la eliminación de sabores artificiales, colores sintéticos y del sirope de maíz con alto contenido en fructosa.¹⁹ Lanzada bajo el lema publicitario «Una nueva forma de comer bien todos los días», la oferta de 650 artículos de marca blanca registró unas ventas de 1000 millones de dólares el primer año.sup>20 Este crecimiento sería un triunfo para el lanzamiento de productos de cualquier compañía de CPG.

El éxito de Target no es un hecho aislado. La línea de alimentos orgánicos Simple Truth de Kroger, lanzada en 2012, alcanzó 1600 millones de dólares en ventas en tres años.²¹ El minorista de alimentación de mayor crecimiento en Estados Unidos, el supermercado alemán Aldi, vende casi exclusivamente marcas blancas en sus más de 2000 tiendas.²² Lo mismo ocurre con Trader Joe's, que también es de origen alemán. Después de un relanzamiento en 2009, la oferta de alimentos y productos para el hogar Great Value de Walmart casi triplicó sus ventas hasta alcanzar unos 27 000 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2020.²³ La marca Kirkland de Costco también se triplicó hasta alcanzar los 52 000 millones de dólares durante ese tiempo. Para poner en perspectiva el tamaño de Kirkland: Procter & Gamble ha necesitado 65 marcas para generar unas ventas de 71 000 millones de dólares en el ejercicio fiscal 2020. El crecimiento de Kirkland, por su parte, se produjo a costa de las marcas nacionales distribuidas por Costco. En la última década, el porcentaje de Kirkland sobre el total de las ventas de las tiendas Costco aumentó del 20% al 32%.²⁴

Las marcas blancas rivalizan ahora con las marcas nacionales en términos de valor de marca: ya no son hijastros genéricos. La confianza de los consumidores en que la marca blanca es tan buena o mejor que las marcas nacionales aumentó al 89% en 2020²⁵, frente al 85% en 2019.²⁶ Por ejemplo, la panceta ahumada de la marca Kirkland de Costco superó a otras 14 marcas nacionales en pruebas de sabor a ciegas²⁷, y las tres marcas blancas de Kroger se sitúan sistemáticamente en una posición más elevada en el Net Promoter Score que los competidores de marcas nacionales.²⁸ La marca blanca se ha hecho con la ventaja de calidad de las marcas nacionales, sin dejar de ser más barata, un promedio del 29% inferior.²⁹

Nestlé: adaptándose activamente a la nueva realidad

Con estos vientos en contra, el sector de los CPG se ha convertido en un espacio más complejo para invertir. Hoy más que nunca, seleccionar acciones de CPG es una tarea bottom-up. Ahora es un sector más dinámico, debido al auge de las pequeñas marcas de éxito y de las marcas blancas. Sin embargo, todavía hay grandes marcas que son ganadoras. Nuestra opinión es que se trata de empresas, como Nestlé, que han respondido activamente a este nuevo panorama competitivo.

En los últimos cinco años, Nestlé se ha vuelto mucho más activa en recortar su cartera de productos en respuesta a estas fuerzas. Por ejemplo, se desprendió de sus marcas de agua embotellada en las categorías de menor precio, donde una cuarta parte del mercado está controlada por las marcas blancas.³⁰ Mantuvo las marcas de agua de primera calidad, como San Pellegrino, que se enfrentan a una menor competencia de las marcas blancas debido a la fuerza de sus nombres comerciales. Del mismo modo, vendió su negocio del cuidado de la piel Skin Health para centrarse en su negocio principal de alimentación y ha entrado en empresas conjuntas para sus negocios de helados y de embutidos en Europa.

A medida que se deshace de los rezagados, Nestlé está adquiriendo marcas innovadoras en categorías nuevas y de rápido crecimiento. En 2017 compró Sweet Earth, que produce una variedad de comidas congeladas veganas en el segmento de las alternativas vegetales a la carne, que está teniendo un crecimiento de dos dígitos.³¹ Ha otorgado independencia a la dirección de Sweet Earth para preservar la cultura empresarial de la compañía, al tiempo que ofrece capacidad de fabricación adicional para que pueda crecer más rápido. Al mismo tiempo, también está reasignando mayores cantidades de capital a categorías de rápido crecimiento y en las que es más fácil diferenciarse frente a las marcas blancas. Esta estrategia se observa en el espacio de las vitaminas, los minerales y los suplementos con adquisiciones como Atrium, Vital Proteins y marcas de The Bountiful Company. También es evidente en el espacio del café, donde Nestlé ya era el líder mundial, con los derechos de Starbucks fuera de las tiendas Starbucks.

Nestlé también está trabajando para mejorar sus capacidades digitales y atraer a los clientes más jóvenes. Ha invertido mucho en sistemas informáticos internos para recopilar datos de los consumidores de todas sus marcas con el fin de perfeccionar el desarrollo de productos y el marketing. Esto ayuda a compensar la brecha de datos con respecto a los minoristas. La empresa ha adquirido marcas que solo operan online como Persona, que fabrica vitaminas y suplementos personalizados, y Tails.com, una empresa de comida personalizada para mascotas. Ambas venden directamente a los consumidores en sus propios sitios web mediante suscripción, lo que proporciona a Nestlé otra gran fuente de información sobre los clientes. Al mismo tiempo, las adquisiciones y las grandes inversiones han contribuido a ampliar las ventas y las capacidades online de Nestlé. Del 5% de las ventas en 2016³² creció a un dígito elevado en 2019 y preparó la organización para el impulso inducido por la COVID al 13% de las ventas totales en 2020³³, un porcentaje que ha seguido aumentando en 2021. Esto está ayudando a Nestlé a llegar a los compradores más jóvenes. Además, Nestlé ha sido muy activa en cuestión de ESG, lo que ayuda a cimentar aún más las relaciones con las generaciones más jóvenes.

Nestlé es un ejemplo de cómo algunas empresas de CPG pueden transformarse para operar con éxito en este nuevo entorno. Mientras tanto, creemos que las acciones aún ofrecen protección a la baja durante las liquidaciones de mercado, como durante la Gran Crisis Financiera y el colapso de la COVID-19.

Conclusión

En el caso de los CPG, al igual que en muchos otros sectores, durante la última década hemos asistido a una alteración de las barreras de acceso tradicionales. Los cambios en la forma en que se consumen los medios, dónde compra la gente, cómo se fabrican los productos y en qué productos se confía requieren un replanteamiento de las reglas establecidas. No es exagerado decir que la industria, en general, no estaba preparada para afrontar este reto hace una década. Desde entonces, hemos visto a algunos jugadores adaptarse y a otros quedarse atrás.

Por lo tanto, para los gestores de carteras de Quality Growth, el universo de inversión en el sector de los CPG es mucho menor de lo que era antes. Si no hay cambios, no se puede contar con que muchas de las compañías de CPG, que un día fueron grandes, muestren ni siquiera un crecimiento modesto. Los inversores no pueden simplemente comprar un ETF para exponerse en un sector que históricamente les permitía dormir tranquilos por las noches. Hoy en día, un inversor debe evaluar cómo se ha transformado cada empresa para hacer frente a la nueva realidad y no confiar en la fuerza de la marca en el pasado. La organización debe ser más ágil con nuevas formas de usar los medios, los datos y la producción, mientras que la marca debe diferenciarse lo suficiente y ser lo bastante innovadora como para enfrentarse a la nueva competencia.