Mensaje en una botella: las compañías de calidad pueden crear valor invirtiendo en sostenibilidad

Sale usted a una playa de arena blanca. Coloca su toalla y una sombrilla, y se prepara para tumbarse y disfrutar del día. De repente, aparece una botella de plástico en la orilla. Y luego otra. Seguida de otra más. En el lateral de una de ellas está escrito el nombre de su bebida favorita. La siguiente lleva la etiqueta de su champú. Y la última, el detergente que usa para lavar la ropa. Este no puede ser el tipo de marketing que el director de una marca tenía en mente.

Como consumidor, se siente molesto y puede que ahora se lo piense dos veces antes de comprar esos productos la próxima vez que vaya a una tienda. Comparte su historia con sus amigos, que también comienzan a notar cada vez más residuos de las marcas, lo que los lleva a boicotear productos. A la larga, este cambio en el comportamiento del consumidor mermará las ventas de la compañía.

Como ciudadano, escribe una carta a su representante gubernamental. El gobierno responde con nuevas regulaciones, mayores impuestos y multas para persuadir a los propietarios de las marcas para que tengan un comportamiento cívico y limpien lo que usan sus consumidores.

Una mentalidad de sostenibilidad corporativa podría haber evitado por completo esta situación. No se trata solo de realizar buenas obras, sino de hacer bien los negocios en aras de la salud económica a largo plazo. Invertir para protegerse contra problemas futuros permite a una compañía hacer crecer su negocio a largo plazo, que es donde reside la mayor parte del valor. Las iniciativas de sostenibilidad refuerzan el valor de la marca y amplían el foso económico de una empresa. Los inversores, las compañías, las industrias y los países de todo el mundo han adoptado los esfuerzos de sostenibilidad a diferentes velocidades y niveles de compromiso.

En nuestra opinión, a las compañías e inversores les irá mucho mejor si se anticipan y planifican hoy los gastos en sostenibilidad porque, incluso antes de que se requiera el gasto, es probable que provoque un cambio drástico en la valoración. Para algunas compañías, ese futuro es ahora.

Abordar la sostenibilidad: un impulso al valor de la marca, la competitividad y el coste del capital

Los inversores invierten capital en negocios por diversas razones. Algunos solo buscan los mejores rendimientos posibles, mientras que otros quieren que los dólares invertidos mejoren el mundo. A veces, estos deseos coinciden; pero a menudo, no. La necesidad de prácticas sostenibles puede ser evidente, desde evitar productos agrícolas en los que se ha empleado mano de obra infantil hasta productos de belleza que se testan en animales. Las compañías que utilizan mucho el agua en zonas donde es un recurso escaso tendrán que pensar claramente en la recuperación y la reutilización. Pero el tema sostenibilidad como estrategia empresarial o de inversión no suele ser tan blanco o negro. Pensemos en los fabricantes de paneles solares, que aparentemente presentan una solución sostenible para producir electricidad con cero emisiones de carbono. El problema es que a menudo no son los negocios más rentables y algunos están ahora mancillados por conexiones con trabajos forzados, mientras que el análisis de su ciclo de vida integral revela problemas relacionados con la extracción de minerales antes de la fabricación, además de cuestiones abiertas relacionadas con la capacidad de reciclaje al final de su vida útil. Las soluciones a estos y otros problemas de sostenibilidad probablemente aumentarán los costes hoy, pero al final deberían generar clientes más fieles y mayores beneficios, es decir, crear un negocio subyacente más sostenible.

Los mejores consejos de administración y equipos directivos de las empresas presupuestan los esfuerzos de sostenibilidad antes de que surja un problema. No es diferente de estar al día con el mantenimiento de una fábrica o de invertir constantemente en I+D y en la creación de una marca a largo plazo. Algunos ignoran la necesidad, otros lo llaman «ecoblanqueo» y solo guardan las apariencias. Otros investigan el daño potencial y la oportunidad para sus negocios y empiezan a abordar un problema que podría tardar una generación en resolverse. Los inversores deben ser quienes averigüen la diferencia.

Por su parte, los consumidores ya están diferenciando. Aunque las estimaciones difieren, la tendencia es clara: los consumidores se preocupan. Nestlé estima que, hoy en día, el 60 % de los compradores tiene en consideración la sostenibilidad de una marca en el punto de venta, frente al 50 % de hace solo un año. No son consumidores marginales o exclusivamente de la Generación Z, sino consumidores convencionales de todas las generaciones. Estas nuevas elecciones de los consumidores no se limitan a boicotear un producto o una marca, sino que son una decisión activa de compra de un producto que se ajusta a los valores de los consumidores (Figura 1). Una encuesta de Deloitte demostró que el 66 % de los consumidores está dispuesto a pagar más por un producto sostenible que cumpla las normas sociales, y el 19 % está dispuesto a pagar entre un 11 % y un 20 % más (figura 2).

Los factores medioambientales y sociales en el punto de venta no son los únicos que preocupan a los consumidores. El precio, el sabor, el olor, la eficacia y el envase también entran en juego. Pero para ser competitivo, un producto tiene que ofrecer mucho más hoy que en el pasado. Históricamente, las marcas han tenido un componente emocional y las compañías controlaban los mensajes en torno a los sentimientos que las marcas evocaban a través de anuncios y patrocinios. Ese componente emocional es ahora más efímero en una época en la que las redes sociales y otras campañas virales pueden arrebatar la propiedad de ese mensaje y convertir un producto que hace sentir bien en algo tóxico o, por el contrario, aumentar las ventas cuando se considera que una marca representa el “hacer lo correcto”.

Más allá de una prima verde en los productos, hay beneficios fundamentales de la transición a un modelo de negocio más sostenible. El menor uso de agua y electricidad, y la reducción de los residuos, conducen a una disminución de los costes de explotación. Una vez realizada la inversión de capital en el cambio de los procesos empresariales, los costes continuos pueden reducirse, lo que supone una ventaja competitiva en el coste de producción.

El empleo de prácticas sostenibles también beneficia a la financiación de las empresas: los bonos y préstamos verdes pueden ser una ventaja competitiva, ya que reducen el coste del capital. Ambos se utilizan para apoyar proyectos medioambientales y a menudo cuentan con incentivos fiscales. Un ejemplo: a principios de este año, Anheuser-Busch Inbev (ABI) emitió el, hasta el momento, mayor préstamo relacionado con ESG de más de 10 000 millones de dólares, con los costes vinculados a los objetivos de sostenibilidad. En el lado opuesto, las agencias de calificación de deuda rebajaron las calificaciones y las perspectivas crediticias de las empresas petroleras como consecuencia directa del riesgo climático y de los costes de transformación, lo que aumentó el coste de capital del sector. Recientemente, Moody's rebajó la calificación de ExxonMobil y declaró que «la volatilidad y la incertidumbre aumentarán a medio y largo plazo por los crecientes esfuerzos de muchos países para mitigar los impactos del cambio climático mediante políticas fiscales y reguladoras que pretenden desplazar la demanda mundial hacia otras fuentes de energía o la conservación».

El coste de la acción

Los equipos de gestión de la calidad están gastando de forma proactiva en una multitud de proyectos para gestionar estas fuerzas dinámicas de la sostenibilidad. Tienen planes para lograr la neutralidad del carbono al menos en el alcance¹ 1 y el alcance 2. Los más previsores ya están trabajando en las emisiones de alcance 3, mucho más amplias. Otros están adoptando normas de comercio justo que pueden ser auditadas por organizaciones externas. Muchos se están embarcando en proyectos para mejorar los envases con el fin de utilizar menos plástico, o están inventando nuevos tipos de envases para que sean más reutilizables, reciclables o biodegradables, de modo que se tiren menos residuos a las carreteras, floten río abajo y acaben en la playa de arena blanca donde comenzó nuestra exposición.

El precio de la sostenibilidad varía mucho según la empresa, pero nunca es barato. Centrándonos solo en el riesgo político que rodea a las emisiones de carbono, MSCI estima que alcanzar los objetivos del Acuerdo de París costará a las compañías energéticas más del 50 % de su capitalización bursátil, en promedio, mientras que las del sector sanitario podrían enfrentarse solo a un coste del 2 % (Figura 3). Los modelos y estimaciones de los analistas no suelen incluir estos pagos hasta que las empresas anuncian estos gastos o los gobiernos cambian la normativa. Para complicar aún más las cosas, incluso dentro de un mismo sector puede haber grandes variaciones en el gasto necesario para la sostenibilidad.

Un inversor debe comprender estas diferencias entre los sectores y dentro de ellos para calibrar los retos que se avecinan. Por ejemplo, dentro de los bienes de consumo, los fabricantes de alimentos tendrán más dificultades que las empresas de cuidado personal y del hogar para alcanzar los objetivos de carbono de alcance 3. Ambos tienen problemas de envasado, e incluso si una compañía alimentaria elimina el carbono de sus plantas de fabricación, cada vez se considerará más inadecuada. Los proveedores primarios de los productores de alimentos pueden utilizar fertilizantes intensivos en carbono y depender de vacas lecheras productoras de metano. La inmensa mayoría de las emisiones de gases de efecto invernadero se encuentran en este alcance tan amplio.

La mayoría de las empresas no desglosan el coste específico de sus proyectos de sostenibilidad. Una de las excepciones es Nestlé, que ha anunciado que va a gastar 3500 millones de dólares en los próximos cinco años en iniciativas relacionadas con el carbono, 1600 millones de dólares en envases y 270 millones de dólares en un fondo de riesgo para la innovación de envases. En conjunto, este desembolso es de aproximadamente 1000 millones de dólares al año. Si lo comparamos con el tamaño de Nestlé, una empresa de 338 000 millones de dólares de capitalización bursátil, el gasto no es tan grande: es menos del 0,3 % del valor de la compañía al año. Pero frente a los beneficios, esta inversión hacia una mayor sostenibilidad es mucho más significativa: hasta el 8 % de ganancias de la compañía. Ese dinero podría utilizarse para dividendos, recompras, reinversión en crecimiento orgánico o adquisiciones.

I¿Es el gasto en sostenibilidad el tipo de inversión que deberían desear los propietarios de la compañía? Un cínico diría que el 8 % es un porcentaje de beneficios demasiado elevado como para no destinarlo a los accionistas.

El coste de la inacción

¿Y qué ocurre si las compañías optan por esperar y evitar la inversión inicial? En algún momento, se espera que un mayor número de consumidores se aleje de las marcas y compañías que no se centran en la sostenibilidad y se acerque a las marcas que sí lo hacen. Además, los gobiernos exigirán que esas empresas adquieran créditos de carbono o pongan en marcha otras iniciativas. Las multas también podrían entrar a formar parte de la ecuación. Si una empresa tarda en adaptarse, es probable que tenga que invertir en prácticas sostenibles de todos modos y, mientras tanto, habrá perdido el valor de la marca y la buena voluntad corporativa. Si una empresa no reduce la cantidad de carbono utilizada en su cadena de suministro hoy, puede verse obligada a realizar esos mismos cambios más adelante y tener que pagar por los créditos de carbono hasta que lo haga.

En realidad, cualquier equipo de gestión podría seguir ignorando los mandatos de sostenibilidad si solo cuenta con inversores a corto plazo. Pero ambos lanzarán los dados a favor de que no se produzca un gran cambio normativo o social durante su supervisión. Pero para los inversores a largo plazo, nuestra opinión es que cualquier análisis válido de una compañía hoy en día debe incluir evaluaciones de sostenibilidad, independientemente de que el equipo directivo actual reconozca o no la necesidad. Desde el punto de vista de la inversión en calidad, un gasto planificado es muy superior a uno no planificado, y hoy en día esperamos que los equipos de gestión esbocen sus planes de sostenibilidad o expliquen por qué no existen.

Un ejemplo (extremo) de ignorar los riesgos ESG es el de Vale, una enorme empresa minera controlada por el Estado con sede en Brasil, que ignoró las consideraciones ambientales, sociales y de buen gobierno corporativo, en un único episodio catastrófico. En 2019, una presa de Vale en Brumadinho (Brasil) colapsó. Cientos de personas murieron, muchas de las cuales eran empleados, y se contaminaron más de 300 kilómetros de río. Otra presa de Vale había colapsado solo cuatro años antes y, aunque la empresa tuvo la oportunidad de aprender del problema y hacer cambios, no lo hizo. Tras el segundo colapso, la empresa acordó pagar 7000 millones de dólares en indemnizaciones y costes de reparación. También anunció que desmantelaría presas similares. Un equipo de gestión con una mentalidad a largo plazo habría reconocido el riesgo y gastado el dinero antes de un desastre humano y ecológico. En su lugar, se centraron en las matemáticas a corto plazo, que pueden haber indicado que es más rentable dejar que los depósitos de lodo nocivo se acumulen de manera insegura. ¿El resultado? El ex director general Fabio Schvartsman, junto con otros 15 ejecutivos, fue acusado de homicidio y delitos medioambientales. Las acciones de Vale cayeron más de un 20 % en las dos semanas posteriores al colapso².

Por lo general, la falta de inversión en ESG degrada el valor de la marca lentamente, con el tiempo. Una empresa puede perder clientes a favor de marcas más sostenibles durante años antes de que algunos equipos de gestión reaccionen. Para otros, la destrucción del patrimonio puede llegar de golpe: el colapso de una presa en el caso de Vale, o una explosión en alta mar para BP. En 2010, como otro ejemplo conmovedor, en la plataforma de perforación Deepwater Horizon murieron injustamente once trabajadores, otros empleados resultaron heridos y la plataforma quedó destruida. También causó uno de los mayores vertidos de petróleo de la historia. Los costes globales estimados fueron de más de 65 000 millones de dólares, en comparación con el coste de perforación presupuestado de 96 millones de dólares. Posteriormente, se prohibió a BP firmar nuevos contratos con el gobierno estadounidense durante varios años.

Además de las multas, ¿esta falta de acción provocó otras destrucciones de valor monetario para los accionistas? Aunque es difícil de cuantificar, suponemos que es así. Cuando en el futuro se licite una mina o un yacimiento petrolífero, ¿le gustaría ser el político que se lo asigna a una empresa con un historial limpio o a una con un historial de accidentes a sus espaldas? ¿Le gustaría trabajar en una empresa que arriesga la vida de sus empleados?

Después del desastre de BP, el gobierno de Estados Unidos creó la Comisión Nacional sobre el Derrame Petrolero de BP Deepwater Horizon y la Perforación Marina para investigar las causas del fracaso y dar orientación para futuros cambios. Aunque es específico de la industria petrolera y quizás sea irónico buscar aquí orientación sobre la sostenibilidad, el prólogo del informe³ de recomendaciones incluye un marco útil para pensar en estas cuestiones para todo tipo de compañías:

Reconocemos que todas las mejoras que propugnamos tienen un coste y que llevará un tiempo aplicarlas. Pero la inacción, como muy bien sabemos, también presenta el riesgo de tener costes reales: en pérdida de vidas, en grandes daños a la economía regional y a su viabilidad a largo plazo, y en otras decenas de miles de millones de dólares de gastos de limpieza evitables. De hecho, si no se abordan los claros desafíos y ocurre otro desastre, toda compañía energética en alta mar está amenazada, y con ella, la economía y la seguridad de la nación. Sugerimos una opción mejor: construir a partir de esta tragedia de forma que el Golfo sea más resiliente, los suministros energéticos del país más seguros, nuestros trabajadores trabajen de forma más segura y nuestros preciados recursos naturales estén mejor protegidos.

Los inversores, los directivos y los consejos de administración pueden aprender de esta tragedia: las prácticas empresariales sostenibles tienen costes y llevan tiempo. La inacción también tiene costes futuros invisibles, que suelen ser mucho mayores que el coste de las medidas preventivas adoptadas hoy.

Cómo saber si una compañía se toma en serio su responsabilidad en materia de sostenibilidad

Los inversores del mercado público están en desventaja cuando se trata de saber si un equipo de gestión se toma en serio sus responsabilidades. A diferencia de Nestlé, la mayoría de las compañías no desglosan el coste específico de la transformación hacia la sostenibilidad. Los inversores, a menudo, deben confiar en los objetivos de las compañías sin las estimaciones de costes asociadas. En los mejores casos incluyen objetivos específicos, como una reducción del 20 % del agua o de las emisiones de carbono en cinco años, con actualizaciones anuales sobre los progresos realizados. Según nuestra experiencia, las empresas europeas llevan la delantera en este aspecto.

Los sistemas de puntuación ESG pueden ser útiles, pero no son suficientes. Hay muchos proveedores de puntuaciones ESG, y con frecuencia aparecen otros nuevos. Cada uno de ellos tiene un punto de vista diferente y utiliza diferentes datos para llegar a distintas conclusiones. Los inversores deberían utilizar las puntuaciones ESG como utilizan la investigación de los corredores: es solo una pieza más del rompecabezas. Los gestores de activos que mantienen relaciones a largo plazo con las empresas, mantienen conversaciones con la dirección y los miembros del consejo de administración y tienen una idea de si la empresa está centrada en el corto o en el largo plazo, poseen una ventaja a la hora de emitir este juicio. Creemos que el compromiso, junto con el voto independiente, es la parte más importante del esfuerzo ESG.

Los objetivos de los empleados son otra área que merece la pena examinar. Los incentivos vinculados a objetivos específicos de sostenibilidad a largo plazo deberían conducir a mejores resultados. Y cada vez más vemos que los consejos de administración incluyen objetivos de sostenibilidad en los planes de incentivos de los directivos.

Las colaboraciones entre compañías también pueden verificar las iniciativas de sostenibilidad. Unilever, por ejemplo, colabora con muchas ONG, se asocia con compañías innovadoras y forma parte del consejo de administración de grupos que trabajan en temas de sostenibilidad. Unilever trabaja con Loop, que distribuye productos de primeras marcas —como Dove y Hellmann's— en envases reutilizables. Forma parte de Pulpex, junto con Diageo y otras empresas, que trabaja con botellas de celulosa para reducir el empleo de plástico de un solo uso. Unilever cuenta con 26 marcas que cumplen con el Programa global «Beauty Without Bunnies» de PETA, recibió un premio de la Humane Society y está trabajando con la EPA de EE.UU. en el desarrollo de formas de testar probar las sustancias químicas utilizadas en los productos de consumo sin recurrir a animales. Este tipo de actividades hace que los inversores confíen en que los directivos se toman en serio sus responsabilidades en materia de ESG.

Conclusión

Creemos que invertir en sostenibilidad es clave para proteger la imagen corporativa de una empresa y mejorar la imagen y la posición de la marca y, por lo tanto, es un motor importante para maximizar los rendimientos a largo plazo de los accionistas. Cumplir con las exigencias siempre cambiantes de los clientes y de los gobiernos no será barato ni fácil. Un retraso se manifestará como un golpe a las ventas y, en cualquier caso, las compañías tendrán que pagar, pero con mayores costes y en un momento no previsto. Actuar hoy también tiene ventajas, ya que atrae a los clientes y ayuda a retener y contratar a nuevos empleados, y puede suponer una reducción de costes a largo plazo. Los consejos de administración y los ejecutivos de mayor calidad se adelantan a estas cuestiones, lo que refuerza las relaciones con todas las partes interesadas. No hablamos solo de lo que es bueno para el planeta, hablamos de un buen negocio.

Para muchos, invertir en sostenibilidad es de sentido común. Para algunos, se trata más bien de una pérdida de tiempo burocrática con nuevas y onerosas regulaciones. Creemos que está claro que las cuestiones ESG son una parte integral de la evaluación de la calidad de las compañías porque, sencillamente, la sostenibilidad tiene un impacto material en el valor a largo plazo.

Para ver un punto de vista diferente sobre las múltiples facetas de la sostenibilidad consulte el blog de Vontobel Quality Growth, Turning Stones , donde destacamos regularmente los temas de sostenibilidad que los inversores y equipos de gestión informados a largo plazo deberían tener en consideración. Desde la remuneración de los directivos hasta el uso del agua, pasando por la esclavitud moderna: Turning Stones descubre y examina aspectos de la inversión moderna que no le enseñaron en la facultad.