«Rasse», Vorbilder und die Zukunft

Denken Sie einmal darüber nach, wie vielen brillanten Köpfe es verwehrt blieb, ihr volles Potenzial zu entfalten, weil sie als «anders» galten. Wie viele Einsteins, Mandelas oder Turings wurden durch Vorurteile ausgebremst? Die mit diesen Vorurteilen verbundenen Kosten für die menschliche Entwicklung, das Wirtschaftswachstum und die Schaffung von Wohlstand sind enorm.

Der Mensch gehört zu den komplexesten Lebewesen auf unserem Planeten, und sicher können wir uns zu Generationen fortschrittlichen Denkens, etwa auf dem Gebiet der Medizin oder der Technologie, gratulieren. Wenn es allerdings um Instinkte geht, scheint unsere Weiterentwicklung schwieriger zu sein. Dieser Umstand zeigt sich nirgends so deutlich wie in der Bildung unbewusster Vorlieben und Abneigungen, die auch als «kognitive Verzerrung» bezeichnet wird. Es ist es nur natürlich, dass Menschen die Realität anhand ihrer persönlichen Erfahrungen und Einflüsse, etwa durch die sozialen Medien, wahrnehmen. Doch persönliche Bezugsrahmen führen selten zu einem ausgewogenen, objektiven Bild der Realität. Untersuchungen zeigen, dass eine durch kognitive Verzerrungen geprägte Kultur deutlich hinter ihrem Potenzial zurückbleiben kann.

Angesichts der jüngsten Ereignisse wird deutlich, wie stark sich mit dem Konzept «Rasse» verbundene Stereotype und Vorurteile über Jahre hinweg festsetzen können und dass sie mit erheblichen Folgekosten verbunden sind. Die Folgen von Vorurteilen sind offensichtlich. In den Vereinigten Staaten machen ethnische Minderheiten rund 40% der Gesamtbevölkerung und 29% der Bachelor-Absolventen aus, aber nur 16% der Vorstandsmitglieder von Fortune-500-Unternehmen¹. Wenn es uns nicht gelingt, in unseren Vorständen und Belegschaften für Diversität zu sorgen, und damit bestimmte Gruppen aus gut bezahlten oder einflussreichen Positionen ausschliessen, schadet das nicht nur der Gesellschaft, sondern schlägt sich langfristig auch in rückläufigen Aktionärsrenditen nieder.

Mehrere Studien veranschaulichen, inwiefern sich Diversität positiv auf die Performance von Unternehmen auswirkt. Eine von McKinsey durchgeführte Studie² etwa stellte für die Vereinigten Staaten einen linearen Zusammenhang zwischen ethnischer Diversität und Erträgen fest: Jede Zunahme der ethnischen Diversität auf der obersten Führungsebene von Unternehmen um 10% ging mit einem Anstieg des Betriebsgewinns um 0.8% einher. In unserer eigenen Untersuchung der 150 grössten Unternehmen im S&P 500 fanden wir heraus, dass die Unternehmen mit den ethnisch am stärksten diversifizierten Vorständen im Durchschnitt einen höheren Anteil ihrer Umsätze in internationalen Märkten erzielten und ein höheres 5-Jahres-EPS-Wachstum verzeichneten als die Unternehmen mit den am wenigsten diversifizierten Vorständen.

Unserer Ansicht nach liegt es im Eigeninteresse von Aktionären, dass Unternehmen angemessene Mittel möglichst effizient in ihre unverzichtbarste Ressource investieren: ihre Mitarbeiter. Warum, fragt man sich, ist dann der Einstellungsprozess – trotz grosser Disziplin in anderen Bereichen in vielen Unternehmen so unstrukturiert?

Grundsätzlich kann es schwierig sein, zu erkennen, wie eine Diversifikation der Mitarbeiterschaft die besten Ergebnisse und die beste finanzielle Performance bewirken soll. Doch Beispiele gibt es viele. Das wohl berühmteste Auswahlverfahren wurde 1952 vom Boston Symphony Orchestra eingeführt. In US-amerikanischen Orchestern waren Männer damals weit in der Überzahl. Boston wechselte sein Modell: Anstatt die Musiker vom Dirigenten handverlesen zu lassen, führten sie «blind auditions» ein. Das neue Verfahren sah vor, dass die Musikerinnen und Musiker in den Vorrunden hinter einem Sichtschutz spielten, sodass ihre Identität und ihr Geschlecht nicht zu erkennen waren. Das Ergebnis war ein deutlicher Anstieg der Einstellungen von Frauen, was wiederum dazu führte, dass sich mehr Frauen trauten, sich zu bewerben. Der Anteil weiblicher Musiker in den fünf bedeutendsten Orchestern der USA stieg von weniger als 5% in 1970 auf 21% in 1993 an. Laut Schätzungen einer von Forschern aus Harvard und Princeton durchgeführten Studie³ waren zwischen 30% und 55% der weiblichen Neueinstellungen auf diese Veränderung und die dadurch bewirkte «Demokratisierung» des Einstellungsverfahrens zurückzuführen.

Diversität in der Finanzbranche führt zu vergleichbaren Resultaten. Die Boston Consulting Group untersuchte jüngst 1’700 Unternehmen aus verschiedenen Branchen in acht Ländern und zeigte dabei, dass stärker diversifizierte Management-Teams einen um 19% höheren Innovationsumsatz (Umsatz mit in den letzten drei Jahren auf den Markt gebrachten Produkten und Dienstleistungen) aufweisen. Eine weitere Studie des Harvard Business Review stellte fest, dass homogen zusammengesetzte Anlageteams in Risikokapitalgesellschaften schlechtere Anlageergebnisse erzielen als diversifizierte Teams: Ein Blick auf einen umfangreichen Datensatz, in dem jede in den USA ansässige Risikokapitalgesellschaft seit 1990 enthalten ist, offenbart, dass der Talentpool in den letzten rund dreissig Jahren nur 8% Frauen, 2% Hispanoamerikaner und weniger als 1% Afroamerikaner enthielt. Die Studie stellte darüber hinaus fest, dass Risikokapitalgesellschaften, die ihren Frauenanteil um 10% erhöhten, im Durchschnitt eine um 1.5% höhere Gesamt-Fondsrendite pro Jahr und 9.7% profitablere Exits verzeichneten.

Die Zusammenstellung des optimalen Teams beginnt mit einem strukturierten, durchdachten Einstellungs- und Mentoring-Prozess. Es gibt viele bewährte Verfahren, die es ermöglichen, die Chancen zur Einstellung der besten Kandidatinnen und Kandidaten zu erhöhen und Menschen, die Minderheiten angehören, zu Vorbildern zu entwickeln, sodass sie als Inspiration für Personalverantwortliche und andere Mitarbeitende dienen.

Der Effekt diversifizierter Vorstände

Nach unserer Überzeugung liegt die Verantwortung für die Rekrutierung und Entwicklung eines leistungsstarken Teams letztendlich beim Vorstand und beim CEO. 2018 machten ethnische Minderheiten lediglich 16% der Vorstandsmitglieder der Fortune- 500-Unternehmen aus⁴, was erheblich unter ihrem Anteil von 40% an der Gesamtbevölkerung der USA liegt (U.S. Census 2019). Trotz der Tatsache, dass der Anteil neuer Vorstandsmitglieder, die einer ethnischen Minderheit angehören, insgesamt zunimmt, stieg ihr Anteil in den Vorständen in den vergangenen acht Jahren lediglich um 3%. Die anhaltend geringe Fluktuation in den Vorständen führte dazu, dass relativ wenige Sitze neu besetzt wurden.

Wir haben uns die 150 grössten S&P-Unternehmen, die 2019 einen Umsatz von sieben Billionen US-Dollar erwirtschafteten und nahezu 16 Millionen Mitarbeiter beschäftigten⁵, näher angeschaut. Die folgende Tabelle zeigt das Profil der Unternehmen mit den ethnisch am stärksten (Top 25) und am schwächsten (Bottom 25) diversifizierten Vorständen. Die stärker diversifizierte Gruppe erzielte im Durchschnitt höhere Umsätze sowie einen grösseren Umsatzanteil durch internationales Geschäft (d. h. grosse multinationale Unternehmen) und verzeichnete über die letzten fünf Jahre eine höhere EPS-Wachstumsrate.

Auch folgende Punkte sind beachtenswert:

• Die am stärksten überrepräsentierten Sektoren in den Top 25 waren die Gesundheits- und die IT-Branche.
• Die am stärksten überrepräsentierten Hauptsitz-Staaten in den Top 25 waren New York und Kalifornien.
• Die am stärksten überrepräsentierten Sektoren in den Bottom 25 waren die Immobilien- und erneut die IT-Branche.
• Die am stärksten überrepräsentierten Hauptsitz-Staaten in den Bottom 25 waren Illinois und New Jersey.

Aus diesen Daten ergeben sich drei Hauptschlussfolgerungen: Erstens gibt es in Unternehmen mit grossen internationalen Geschäftspotenzial mehr Diversität auf Vorstandsebene. Multinationale Unternehmen weisen tendenziell grössere kulturelle Vertrautheit und entsprechende Anforderungen auf und achten daher stärker auf die ethnische Diversifizierung ihrer Teams. Branchen wie die Immobilienbranche sind dagegen eher binnenorientiert. Dies lässt sich auch im IT-Sektor beobachten, der sowohl in den Top 25 als auch in den Bottom 25 überrepräsentiert ist. Wir haben festgestellt, dass die IT-Firmen in der am stärksten diversifizierten Gruppe ein weit grösseres internationales Geschäft hatten (dessen Anteil lag bei den sechs Unternehmen im Durchschnitt bei 73%) als die am wenigsten stark diversifizierten (45%). Von den IT-Firmen der am wenigsten diversifizierten Gruppe waren zwei Zahlungsdienstleister.

Zweitens lassen sich Unternehmen, die um schnelle Innovation wetteifern, wie es beispielsweise im IT- und im Gesundheitssektor der Fall ist, bei der Gewinnung von neuen Mitarbeitern weniger von ethnischen Vorurteilen leiten. In weniger innovationsorientierten Sektoren wie der Immobilienbranche könnte es länger dauern, die Vorteile grösserer Diversität anzuerkennen.

Drittens haben konsumnahe Unternehmen, in denen Marken- und Kundenpositionierung wichtige Umsatztreiber sind, tendenziell stärker diversifizierte Vorstände. Etwas mehr als die Hälfte der Unternehmen in den Top 25 waren konsumnahe Unternehmen wie Starbucks, Apple und Mastercard. In den Bottom 25 war etwas weniger als ein Drittel in direkter Kundennähe tätig.

Es ist für uns absolut nachvollziehbar, dass qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten aus ethnischen Minderheiten bei Unternehmen, die sich weiterentwickeln oder in Bereichen, in denen Innovation ein zentraler Bestandteil der Geschäftstätigkeit ist, global wettbewerbsfähig bleiben wollen, einen relativ geradlinigen Weg zum Erfolg vorfinden dürften. Das bedeutet auch, dass Unternehmen, die stärker binnenorientiert sind und in Branchen mit langsameren Innovationszyklen und Märkten mit geringerem Wachstum agieren, die Möglichkeit haben, das grosse Potenzial innovativer Denkansätze und hoher Produktivität zu erschliessen, das in diversifizierten Talentpools schlummert.

Aufbau einer Pipeline für künftige Führungskräfte

Die Schaffung einer diversifizierten und leistungsstarken Mitarbeiterschaft kann zur Herausbildung neuer Führungspersönlichkeiten und anhaltendem Erfolg für das zukünftige Unternehmen führen – und dafür ist frisches Denken erforderlich. Zwischen dem Ziel und der Realität ragt die Hürde der kognitiven Verzerrung auf. Unserer Ansicht nach beginnt Diversität am Arbeitsplatz mit dem Einstellungsprozess, setzt sich aber in der Schulung, dem Mentoring und letztendlich in der Übertragung von Verantwortung fort.

Sowohl Vorstände als auch Rekrutierungsmanager klagen häufig darüber, dass ihre Diversifizierungsbemühungen an einem Mangel an qualifizierten Kandidaten scheitern. Die dürftige Auswahl an potenziellen Führungskräften aus ethnischen Minderheiten ist eine direkte Folge des eingeschränkten Rekrutierungsfokus in der Vergangenheit sowie anderer Verzerrungen im Bereich der Ausbildung und darüber hinaus. Unserer Ansicht nach können Vorstände und Unternehmen diese Hürde überwinden, indem sie Talente aus anderen Disziplinen wie beispielsweise dem Hochschulbereich einbeziehen.

Um die Lücke zu schliessen, sind nach unserer Einschätzung drei Vorgehensweisen wichtig:

1. Entwickeln Sie einen strukturierten Prozess – künftige Führungskräfte benötigen einen klar abgesteckten Weg für die Einstellung und berufliche Weiterentwicklung.
2. Stellen Sie Personen, die möglicherweise Schwierigkeiten damit haben, sich an die Unternehmenskultur anzupassen und Networking zu betreiben, effektives Mentoring zur Seite.
3. Fördern Sie in allen Unternehmensbereichen ethnisch diverse Vorbilder für alle Mitarbeitenden.

Rekrutierungsentscheidungen – Bauchgefühl oder Disziplin?

Fragen Sie sich selbstkritisch, wie viel Interviewer-Schulungen Sie insgesamt erhalten haben. Die durch das Fehlen einer Einstellungsstruktur verursachten Probleme fangen bei der Inkonsistenz der Fragen, der mangelnden Koordination innerhalb des Rekrutierungsteams und fehlenden Daten an. Das Endergebnis sind unbewusste Verzerrungen, die Sie dazu bringen können, anstelle eines besser für Sie geeigneten Kandidaten die weniger attraktive Wahl einzustellen.

Sympathie hat durchaus ihren Wert; allerdings kann ihr gegenüber technischen Fähigkeiten oder der selbst beigebrachten Hartnäckigkeit beim Erledigen einer Aufgabe zu viel Gewicht eingeräumt werden. Ein weiteres Problem, mit dem sich Personalverantwortliche auseinandersetzen müssen, ist die Überbewertung von Referenzen oder des Namens einer Bildungseinrichtung. Ein Interviewer muss sich ins Gedächtnis rufen, was die Kandidatin oder der Kandidat erreicht hat, um die jeweilige Hochschule zu besuchen. Für einige ist die Ausgangslage schwieriger, weshalb sie mit ihrer Zulassung an einer mittelmässig angesehenen Hochschule bereits grosse Zielstrebigkeit bewiesen haben. Andere hatten vielleicht mehr Glück und konnten an einer Top-Einrichtung studieren. Doch wenn Sie jemandem mit echter Charakterstärke suchen, sollten Sie bedenken, dass Potenzial mehr bedeutet als der Name der Universität, die man besucht hat. Ein wichtiger hervorzuhebender Punkt ist: Niemand ist gegenüber kognitiven Verzerrungen immun.

Trotz aller Fortschritte sind Frauen und ethnische Minderheiten in den Führungsetagen von Unternehmen nach wie vor viel zu stark unterrepräsentiert. Ein strukturierter Ansatz im Hinblick auf Einstellung und Mentoring kann nachweislich kognitiven Verzerrungen entgegenwirken, und hierin liegt der Schlüssel zur internen Förderung der Personen aus ethnischen Minderheiten, die Ihre Führungskräfte von morgen werden.

Dieser Vorstoss ist von entscheidender Bedeutung: Diversifiziertes Denken fördert nicht nur erwiesenermassen die Innovation, sondern wirkt sich auch positiv auf Aktionärsrenditen aus. Auf Diversität zu setzen und sie zu fördern ist also nicht nur richtig und wichtig – es wäre töricht, dies nicht zu tun.

1. US Census, Deloitte und Alliance for Board Diversity
2. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/why-diversity-matters
3. www.nber.org/papers/w5903.pdf
4. Bericht von Deloitte und der Alliance for Board Diversity, Missing Pieces Report, 2019 veröffentlicht.
5. FactSet