Frauen in Führungspositionen – die aktuelle Lage

Im vergangenen Jahr bekleideten 41 Frauen CEO-Posten in den Fortune-500-Unternehmen – so viele wie nie zuvor. Obwohl 2020 von der Presse als herausragendes Jahr gefeiert wurde, spiegelten die obersten Führungsetagen («C-Suites») den verfügbaren weiblichen Talentpool nicht wider, von der Zusammensetzung der gesamten Erwerbsbevölkerung ganz zu schweigen. Was sind die Gründe? Ein ausgeprägtes Leistungsprinzip ist das Fundament wettbewerbsfähiger Unternehmen ebenso wie einer nachhaltigen und ausgewogenen Gesellschaft.

Für die Anleger entstehen erhebliche Risiken, wenn das Thema Diversität ignoriert wird. Dies gilt sowohl für das nicht genutzte Aufwärtspotenzial als auch das Abwärtspotenzial, das sich aus der ineffizienten Allokation knapper Ressourcen ergibt. Der Kommentar, den ich im Laufe der Jahre bei Gesprächen über den Mangel an Diversität am häufigsten gehört habe, ist, dass die Manager zwar die beste weibliche Person für die Position einstellen wollen, aber keine geeignete Kandidatin finden können. Bei einigen grossen multinationalen Konzernen mit komplexer Geschäftstätigkeit in mehreren Ländern und auf verschiedenen Produktplattformen scheint die Botschaft jedoch angekommen zu sein.

Bei der Führung weltweit verteilter Teams ist die Fähigkeit der Geschäftsleitung, vorausschauend zu denken, empathisch zu handeln und die Mitarbeitenden zu motivieren, ein wichtiger Faktor für die Aktionäre. Zu den globalen multinationalen Konzernen mit Frauen in der Rolle des CEO, als Vorstandsvorsitzende oder in Führungsgremien und einem Verwaltungsrat mit mehr als einem Drittel weiblicher Mitglieder zählen unter anderem Accenture, Hershey, H&M, Macquarie, Rolls Royce, Sodexo, Starbucks, Swatch, UPS, Walt Disney und viele andere. Ich werde im Weiteren aufzeigen, dass von Frauen geführte Unternehmen in der Regel eine wesentlich grössere Belegschaft haben, höhere Margen erzielen und höhere Cashflows mit ihren Investitionen erzielen als der Marktdurchschnitt.

Warum sollten Anleger die Rendite begrenzen, die das Humankapital birgt, indem sie das Vorankommen der besten Talente bremsen? Natürlich ist dies nicht im Sinne der Anleger – und dementsprechend achten die Aktionäre zunehmend auf den Aspekt Diversität, bringen ihre Meinung ein und stimmen für den Wandel.

Ein Warnsignal, das ein schlecht funktionierendes Leistungsprinzip anzeigt, ist ein Ungleichgewicht zwischen den Gehältern von Frauen und Männern – ein Ungleichgewicht, das weltweit fast überall besteht. Es spiegelt das Problems wider, dass Frauen bei der Besetzung von Positionen in Führungsetagen nicht zum Zug kommen. Positionen mit weniger Verantwortung werden schlechter bezahlt, woraus sich ein geringeres Durchschnittsgehalt ergibt. Zur Veranschaulichung: In den USA machen weibliche Arbeitskräfte 47 Prozent der Erwerbsbevölkerung aus¹ , 31 Prozent der Führungskräfte von S&P-500-Unternehmen, aber nur 6 Prozent der CEOs von S&P-500-Unternehmen. Angesichts dieser Zahlen stellt sich die Frage, ob in den letzten zwei Jahrzehnten überhaupt Fortschritte gemacht wurden. Die Antwort lautet, dass wir zwar beträchtliche Fortschritte gemacht haben, doch es zeigt sich ein uneinheitliches Bild.

Es gibt immer noch eine beträchtliche Einkommenslücke zwischen Männern und Frauen. Frauen in der Europäischen Union verdienen im Schnitt 86 US-Dollar²  für je 100 US-Dollar, die von Männern verdient werden; in den USA sind es 83 US-Dollar³ . Einen grossen Beitrag zu dieser Lücke leistet die sogenannte «Motherhood Penalty» – das Gehalt, das Frauen aufgrund nicht zugesprochener Beförderungen oder aber dem vollständigen Ausscheiden aus der Erwerbstätigkeit entgeht, wenn sie keinen Ausgleich zwischen Beruf und den Anforderungen der Mutterrolle schaffen können. In einkommensschwachen Ländern ist die Lage noch gravierender, denn die Probleme werden durch einen Mangel an Ressourcen, ein geringeres Bildungsniveau und konservative weibliche Rollenbilder verschärft. Dies ist besorgniserregend, da sich wirtschaftliche Macht für Männer schnell in gesellschaftliche Macht wandeln kann, und diese Ungleichheit kann zu Instabilität führen.

Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, um die bestehende Lücke zu schliessen. Für den Anfang: Schulungen für Mitarbeitende, die Performance-Beurteilungen mit Auswirkung auf Beförderungen durchführen, bezahlte Elternzeit, Erleichterung des Wiedereinstiegs ins Berufsleben für Mütter und die Zahlung eines existenzsichernden Lohns an Frauen, die in Schwellenländern im Betrieb oder in der Lieferkette tätig sind.

In diesem Blogbeitrag werfe ich einen Blick auf dieses Ungleichgewicht und seine wichtigsten Ursachen. Ich beleuchte das Profil von Unternehmen, die von Frauen geführt werden, und erörtere, wie Hindernisse im System beseitigt werden können. Ich habe mich auf Themen konzentriert, die eine Auswirkung im Unternehmenssektor haben, da dies der Einflussbereich von Anlegern ist.

Die gebrochene Sprosse

In den meisten Ländern verdienen Frauen weniger als Männer. Im Jahr 2000 verdienten Frauen in den 83 US-Dollar für jeweils 100 US-Dollar, die von Männern verdient wurden. Dies ist ein Fortschritt gegenüber 72 US-Dollar im Jahr 1990 (vor mittlerweile 30 Jahren), doch es ist immer noch eine unschöne Realität. Der Hauptfaktor für das niedrigere Durchschnittseinkommen ist das Geschlechterungleichgewicht in der Unternehmenshierarchie. Angesichts des kumulativen Effekts entgangener Beförderungen zu Karrierebeginn wirken sich das Senioritätsprinzip und das Lohngefälle zudem mit steigendem Alter zunehmend stärker aus.

«Broken Rung» (gebrochene Sprosse) ist eine Formulierung, die den starken Rückgang des Frauenanteils nach der ersten Stufe der Karriereleiter – von der Einstiegs- zur Manager-Position – zum Ausdruck bringt. Die nachstehende Grafik auf der Basis der Daten aus einer Studie von McKinsey and Leanin.Org verdeutlicht dies. Die Studie umfasste über 65 000 Mitarbeitende in 423 Organisationen, die insgesamt 1,2 Millionen Arbeitskräfte beschäftigen.

Die «Motherhood Penalty»

Die «Motherhood Penalty», der «Lohnabzug aufgrund von Mutterschaft», spielt eine grosse Rolle für die Einkommenslücke zwischen Männern und Frauen. Weltweit gibt es eine Einkommenslücke zwischen jungen Müttern und Frauen ohne unterhaltspflichtige Kinder. Diese Lücke weitet sich in der Regel mit zunehmender Zahl der der Kinder aus und potenziert sich oftmals. Studien in aller Welt haben diese «Motherhood Penalty» erfasst. Eine Untersuchung in elf europäischen Ländern im Jahr 2005⁴  ergab die folgende geschätzte mutterschaftsbedingte Gehaltslücke zwischen Frauen ohne Kindern und Frauen mit zwei Kindern: In Grossbritannien war die Lücke mit 25 Prozent am grössten, gefolgt von Deutschland mit 15 Prozent und Portugal mit 10 Prozent. In den USA weitete sich diese Lücke Schätzungen zufolge⁵  von 87 Prozent auf 75 Prozent für Mütter aus (2016). Eine Studie in 21 aufstrebenden Ländern ergab, dass Mütter in Ländern mit mittlerem Einkommen Einbussen beim Tageseinkommen von 16 Prozent erleiden⁶ .

Die US-Statistikbehörde (US Census Bureau)⁷  veröffentlichte 2017 ein aufschlussreiches Papier, in dem die beiden einzelnen Einkommen von Paaren nach der Geburt eines Kindes verglichen wurden. Es zeigt sich, dass das Einkommen von Frauen sich letztlich «erholt» (fast ein Jahrzehnt später), doch da Männer gar keinen Einkommensschock hinnehmen müssen, schliesst sich die Einkommenslücke zwischen den beiden Partnern nicht. Anders ausgedrückt, wurde das Einkommenspotenzial der Frau durch die Geburt des Kindes permanent reduziert. Angesichts der Tatsache, dass Mütter ein Drittel der Erwerbstätigen in den USA ausmachen, ist dies ein Thema von grosser gesellschaftlicher Tragweite.

Schwellenländer, existenzsichernde Löhne und die Lieferkette

Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wollen keine Almosen, sie wollen gerecht entlohnt werden. Es herrscht jedoch eine gewisse Unklarheit unter den Anlegern darüber, was einen existenzsichernden Lohn ausmacht. Die Internationale Arbeitsorganisation (IAO) nennt ein Mindesteinkommen, das den Lebensunterhalt einer Familie mit einem zufriedenstellenden Niveau gesellschaftlicher Teilhabe sichert. Ein existenzsichernder Lohn bemisst sich also an einem absoluten Ziel – er ist nicht relativ zur «nächstschlechteren Alternative» oder zu einem festen Dollarbetrag zu sehen. Im Jahr 2019 lag der Median des globalen Mindestlohns bei 486 US-Dollar pro Monat⁸ (auf der Basis der Kaufkraftparität). Fünf Länder wiesen jedoch einen Mindestlohn auf, der unter dem Schwellenwert der Vereinten Nationen für extreme Armut von 1.90 US-Dollar pro Tag pro Person lagen. Dies verdeutlicht, dass das gesetzliche Minimum nicht notwendigerweise das Mass für Angemessenheit ist. Was die Lage noch dramatischer macht: Die IAO schätzt, dass 266 Millionen Menschen weniger als den in ihrem Land geltenden Mindestlohn erhalten. Am häufigsten davon betroffen sind Frauen, Mütter, Arbeiterinnen und Arbeiter mit niedrigem Bildungsniveau sowie junge und ländliche Arbeitskräfte. Da Frauen überdurchschnittlich unter den Geringverdienern vertreten sind, insbesondere Frauen mit einem geringeren Bildungsstand, profitieren sie proportional betrachtet häufig am stärksten von der Einführung eines existenzsichernden Lohns⁹.

Das Thema weist eine besorgniserregende Nähe zum Problem der modernen Sklaverei auf.¹⁰ Die Herausforderung bestehet darin, dass Unternehmen für mehr Transparenz in ihren Lieferketten sorgen müssen – und hier liegt auch die Lösung. Die Anleger müssen sich das Risiko bewusst machen, dass Arbeiterinnen von Lieferanten unterbezahlt werden, damit preiswerte T-Shirts in den Geschäften landen können.

Von Frauen geführte Unternehmen – die Marktsituation

Generelle gibt es in den Industrieländern mehr börsenkotierte Unternehmen, die von Frauen geführt werden. Laut den mir vorliegenden Zahlen korreliert ein steigender Anteil von Frauen in Führungspositionen von Unternehmen stärker mit einem höheren Pro-Kopf-BIP als mit der Vermögensgleichheit gemäss dem Gini-Koeffizienten. Dies leuchtet ein, denn das Leistungsprinzip ist ein wertschöpfender Faktor für Unternehmen.

Auf Sektorebene ist das Gesundheitswesen führend in Bezug auf Diversität, während der Energiesektor noch grossen Nachholbedarf hat. Allerdings zeigt sich innerhalb der Sektoren, auf der Ebene der Teilsektoren (bzw. Branchen) ein uneinheitliches Bild. Die Branchen mit den niedrigsten Scores im globalen Benchmark MSCI All Country World Index (ACWI) sind Schifffahrt, Bau und Maschinenbau sowie Fluggesellschaften (eine gewisse Überraschung). Die Branchen mit den höchsten Scores sind die Bereiche Tabak, Haushaltswaren und Multi-Utilities, also Versorger mit unterschiedlichen Geschäftszweigen wie Stromversorgung, Gas oder Wasser.

Ich habe eine einfache Messgrösse verwendet, um den Einfluss weiblicher Führungskräfte zu messen, die etwas aussagekräftiger ist als die die traditionelle Kennzahl der Vertretung in Führungsgremien. Hierbei habe ich die Auswirkung von zwei Rollen mit verhältnismässig hohem Einfluss erfasst: Vorstandsvorsitzende und CEO. Für den «Female Leadership Score» (FL-Score)¹¹ werden 0 Punkte für den geringsten Einfluss weiblicher Führungskräfte und 10 Punkte für den höchsten Einfluss vergeben. Der Score berechnet sich, indem drei Variablen jeweils 0 oder 10 Punkte zugewiesen werden. Für eine Frau als CEO oder Vorstandsvorsitzende werden 10 Punkte vergeben. Jeweils 0, 7 oder 10 Punkte werden für den Anteil weiblicher Verwaltungsratsmitglieder hinzuaddiert (unter 10 Prozent, 10 bis 30 Prozent oder mehr als 30 Prozent). Die drei Variablen werden gleich gewichtet.

Als Beispiel hier die Berechnung für Walt Disney: Susan Arnold als Vorstandsvorsitzende (10 Punkte), Bob Chapek als CEO (0 Punkte); zudem sind 45 Prozent der Verwaltungsratsmitglieder Frauen (10 Punkte). Addiert man die Punkte und teilt das Ergebnis durch 3, ergibt sich ein FL-Score von 6,6 (von 10 möglichen) – ein recht passables Resultat.

Auf Länderebene gibt es ein markantes Ungleichgewicht. Liberale Industriestaaten erzielen einen höheren Score als konservativere Industrieländer und Emerging Markets. Von den 48 Ländern im MSCI ACWI stammen acht der zehn Märkte mit dem höchsten Scores aus Europa.¹² Zu den zehn Ländern und Regionen mit dem niedrigsten Score zählten der Nahe Osten, Ungarn, Mexiko, Korea, Russland und Peru.

Von Frauen geführte Unternehmen – Profil

Zum Erstellen des Profils eines von Frauen geführten Unternehmens habe ich die Unternehmen des MSCI ACWI auf der Basis ihres FL-Score in vier Gruppen unterteilt: die Gruppe mit dem höchsten Score (über 6), die zweite Gruppe (3–6), die dritte Gruppe (2–3) und die Gruppe mit dem niedrigsten Score (0–2). Alle Unternehmen wurden gleich gewichtet.

Zunächst fällt auf, dass die Unternehmen in der Gruppe mit der höchsten Punktzahl im Schnitt eine umfangreiche Belegschaft, höhere operative Margen und höhere Cashflows aus dem investierten Kapital aufweist als die anderen Gruppen. Die Ertragstreiber sowie ein höherer durchschnittlicher Verschuldungsgrad resultieren in einer Eigenkapitalrendite (ROE) im mittleren zweistelligen Bereich, was eine beeindruckende Leistung ist. Der Verschuldungsgrad dieser Gruppe liegt zwar über dem der anderen Gruppen, dafür besitzen sie jedoch eine hohe Bonität: 86 Prozent weisen ein Investment-Grade-Rating auf (BBB- und höher). Betrachtet man das Engagement, sind zwei Drittel der Unternehmen dieser Gruppe in den Industrieländern angesiedelt, während vier Fünftel der untersten Gruppe aus Schwellenländern stammen. Die oberste Gruppe ist zudem stärker auf Verbraucher ausgerichtet; bis zu 30 Prozent der Unternehmen sind in den Bereichen Konsumgüter und Basiskonsumgüter tätig.

Um eine Verzerrung in Richtung der Schwellenländern zu vermeiden, habe ich die gleichen Zahlen auf den S&P 1500 angewendet und hier Finanzunternehmen ebenfalls ausgeschlossen. Ich habe die zwei Gruppen mit den schlechtesten Scores zusammengefasst, da sich kaum Unternehmen in der untersten Gruppe befanden. Die Unternehmen weisen ein ähnliches betriebliches Profil auf: Die mit Abstand grösste durchschnittliche Mitarbeiterbasis sowie hohe Margen und eine hohe Eigenkapitalrendite. Von Frauen geführte Unternehmen weisen folgendes Profil auf: Es handelt sich um grosse, rentable Unternehmen mit stabilem Wachstum und einem etwas höheren Verschuldungsgrad.
 

Impulsgeber für den Wandel

• Wirkungsvoller Prozess – der Prozess zum Abbau unbewusster Vorurteile bei der Einstellung und Beförderung sowie kontinuierliches Mentoring sind ausschlaggebend für die Potenzialentwicklung. Mein Lieblingsbeispiel für den Abbau unbewusster Vorurteile betrifft eher die Einstellung als die Beförderung von Talenten. Aber es eignet sich dennoch gut zur Veranschaulichung. Die Veränderung des Prozesses wurde im Jahr 1952 vom Boston Symphony Orchestra in seinem Auswahlverfahren eingeführt. In US-amerikanischen Orchestern waren Männer damals weit in der Überzahl. Das BSO änderte sein Modell: Statt die Musiker vom Dirigenten handverlesen zu lassen, führten sie das «blinde Vorspiel» ein. Bei dem neuem Verfahren spielten Musikerinnen und Musiker in der Vorauswahl hinter einem Sichtschutz, sodass ihre Identität und ihr Geschlecht verborgen blieben. Das Ergebnis war ein deutlicher Anstieg der Einstellung von Frauen, was wiederum dazu führte, dass sich mehr Frauen eine Bewerbung zutrauten. Der Anteil weiblicher Musiker in den fünf bedeutendsten Orchestern der USA stieg von weniger als 5% im Jahr 1970 auf 21% im Jahr 1993 an. Laut Schätzungen einer von Forschern aus Harvard und Princeton durchgeführten Studie waren zwischen 30% und -55% der weiblichen Neueinstellungen auf diese Veränderung und die dadurch bewirkte «Demokratisierung» des Einstellungsverfahrens zurückzuführen.
• Bereitstellung der nötigten Unterstützung für Mütter – es gibt zahlreiche Belege dafür, dass bezahlte Elternzeit die Beteiligungsquote von Müttern verbessert. Die Vereinten Nationen setzen sich aus 193 Ländern zusammen, und wenige unter ihnen haben keine gesetzlich vorgeschriebene bezahlte Elternzeit, darunter: Neuguinea , Suriname, einige Inselstaaten im Südpazifik und die USA. Daten des Pew Research Center zufolge ist die USA das einzige OECD-Land, das über kein gesetzlich vorgeschriebenes Programm für bezahlte Elternzeit verfügt. 2018 lag die durchschnittliche Dauer in den OECD-Ländern knapp über 18 Wochen.
• Verordnungen – es wird erwartet, dass die EU in nächster Zeit eine Quote für das Geschlechterverhältnis in Führungsgremien einführt. Es gibt Anzeichen dafür, dass die Quote bei 40 Prozent liegen wird, was im Einklang mit der 2008 in Norwegen eingeführten Vorgabe steht. Ausserhalb Europas gibt es kaum Vorgaben für die Geschlechterquote in Führungsgremien, wobei jedoch Indien und Israel hervorzuheben sind, die eine Mindestzahl weiblicher Verwaltungsratsmitglieder für börsenkotierte Unternehmen vorschreiben.
• Anlegerdruck – Angesichts des Drucks seitens der Anleger beschäftigen sich Vermögensverwalter mittlerweile verstärkt mit ESG-Aspekten, und Geschlechtervielfalt ist ein wichtiges Thema in diesem Bereich. Die Förderung des Leistungsprinzips ist immer auch mit einem gewissen Eigeninteresse verbunden – besonders in Frühphase eines Markts.
• Genauere Daten – Daten, die die Zusammensetzung der Unternehmenshierarchie widerspiegeln, stellen ein aussagekräftiges Tool dar; möglich wäre beispielsweise eine Einreichung dieser Informationen ähnlich dem jährlich vorzulegenden EEO-1-Formular in den USA. Mit diesem Formular müssen private Arbeitgeber in den USA mit mehr als 100 Mitarbeitenden Angaben zur Zahl ihrer Angestellten nach Stellenkategorie sowie nach Geschlecht und ethnischer Zugehörigkeit machen. Obwohl die Veröffentlichung des EEO-1 nicht vorgeschrieben ist, wählen jedoch einige Unternehmen diesen Schritt. Eine verpflichtende Offenlegung für alle börsenkotierten Unternehmen wäre ein Fortschritt.

Das Leistungsprinzip

Sowohl die Wirtschaft als auch die Gesellschaft profitieren von einem funktionierenden Leistungsprinzip, und Diversität ist ein essenzieller Bestandteil dieses Prinzips. Um dieses Potenzial zu erschliessen, müssen Unternehmen zwei Dinge umsetzen: eine Führungskultur, die darauf abzielt, dass die weltweit wettbewerbsfähigsten Köpfe beschäftigt werden, sowie Strukturen, die es ermöglichen, die daraus entstehende Energie und die unterschiedlichen Persönlichkeiten zu verbinden, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Arbeitergeber, die Frauen keine Aufstiegs- und Weiterentwicklungschancen bieten, schränken nicht nur ihr Potenzial und ihren Talentpool ein, sondern verhindern auch, dass sich Vorbilder und Mentorinnen herausbilden – und damit Führungskräfte für zukünftige Generationen.

¹ US Census Bureau
² Eurostat 2019; Unterschiede zwischen Frauen und Männern beim Bruttostundenlohn in Prozent des Bruttostundenlohns von Männern.
³ US Bureau of Labor Statistics, 1. Quartal 2021 – Medianeinkommen
⁴ The family gap in pay in Europe: a cross-country study, von Rhys Davies und Gaelle Pierre, University of Warwick.
⁵ US Bureau of Labor Statistics 2016
⁶ Do children reduce their mother’s earnings? Evidence from developing countries, Aguero, Marks, Raykar 2011, University of Connecticut.
⁷ The parental gender earnings gap in the US, 2017, US Census Bureau
⁸ Global Wage Report 2020-21, Internationale Arbeitsorganisation (IAO)
⁹ Studien über die Auswirkungen des Mindestlohns auf die Einkommenslücke umfassen: Can minimum wages close the gender wage cap? «Evidence from Indonesia» von Hallward-Driemeier, Rijklers und Waxman (World Bank Group) und «Impact of minimum wage increase on gender wage gap: Case of Poland» von Majchrowska und Strawinski (Universität Łódź, Polen und Universität Warschau, Polen).
¹⁰ Modern slavery: a python in the plumbing: https://am.vontobel.com/en/insights/esg-modern-slavery-a-python-in-the-plumbing
¹¹ Der «Female Leadership Score» ist eine unternehmenseigene Messgrösse für den Einfluss weiblicher
¹² Es wurden ungewichtete Durchschnittswerte verwendet.

Offenlegung

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